我見(jiàn)過(guò)大多數(shù)公司的工作方式，并注意到他們的工作方式離頂尖的公司的實(shí)際方式還差的很遠(yuǎn)。我得警告你這個(gè)討論可能會(huì)有點(diǎn)令人沮喪，特別是你感到中槍了的時(shí)候。如果是這樣的話，我只能說(shuō)加油，hold住。

本文作者為Marty Cagan, 是享有世界聲譽(yù)的產(chǎn)品管理專家，曾經(jīng)擔(dān)任網(wǎng)景副總裁、eBay產(chǎn)品管理及設(shè)計(jì)高級(jí)副總裁. 這篇文章是他最近給Craft Conference和 Mind The Product的設(shè)計(jì)師和開(kāi)發(fā)者的演講的敘述版本.

我見(jiàn)過(guò)大多數(shù)公司的工作方式，并注意到他們的工作方式離頂尖的公司的實(shí)際方式還差的很遠(yuǎn)。

我得警告你這個(gè)討論可能會(huì)有點(diǎn)令人沮喪，特別是你感到中槍了的時(shí)候。如果是這樣的話，我只能說(shuō)加油，hold住。

讓我們從大多數(shù)公司仍用來(lái)創(chuàng)造產(chǎn)品的方法談起。我暫時(shí)先不會(huì)評(píng)論，讓我們先描述一下那個(gè)過(guò)程。

所有的一起都是從點(diǎn)子開(kāi)始的。在大多公司里，它們可能是來(lái)自管理層，關(guān)鍵相關(guān)人員，企業(yè)擁有者或者是大客戶（或潛在用戶）。但不管怎樣，他們都是一大堆業(yè)務(wù)的不同部分想要我們做的一些事兒。

然后多半公司會(huì)把這些點(diǎn)子列出優(yōu)先級(jí)畫(huà)成roadmap，他們這么做原因有兩個(gè)。第一，他們想要我們先做有價(jià)值的那些事。第二，他們希望能夠預(yù)測(cè)什么時(shí)候事情能準(zhǔn)備好。

為了這樣做，幾乎肯定會(huì)有某種形式的季度或年度計(jì)劃會(huì)議，讓領(lǐng)導(dǎo)們來(lái)考慮這些點(diǎn)子和討論產(chǎn)品raodmap。但是為了劃分優(yōu)先級(jí)，他們先得需要每個(gè)項(xiàng)目的某種商業(yè)案例。

一些公司會(huì)做一個(gè)正式的商業(yè)案例，有些也是非正式的。但是不管怎樣都是總結(jié)為每個(gè)點(diǎn)子需要知道的兩件事：1)我們能賺多少？2)金錢和時(shí)間的成本是多少？這些信息通常都被用在了roadmap里，一般都是制定出下一個(gè)Q或者有時(shí)能多到下一年的。 到這個(gè)點(diǎn)上，產(chǎn)品和技術(shù)組就得到他們的行軍令了。他們一般從最高優(yōu)先級(jí)的項(xiàng)目開(kāi)始做。

一旦一個(gè)點(diǎn)子列到了優(yōu)先級(jí)表的頂部，第一件事就是產(chǎn)品經(jīng)理和各個(gè)相關(guān)者解釋概念然后對(duì)出一些“要求”。

這些可以是用戶事例或看起來(lái)就像是功能列表一樣的東西，不過(guò)它的目的就是和設(shè)計(jì)師及工程師交流要做一個(gè)什么樣的東西。 當(dāng)需求收集起來(lái)后，UE團(tuán)隊(duì)（如果公司有的話）就需要提供出交互設(shè)計(jì)和視覺(jué)設(shè)計(jì)，在實(shí)體硬件的情況里還有工業(yè)設(shè)計(jì)。 最終需求和設(shè)計(jì)詳細(xì)被送到工程師那里。一般這時(shí)敏捷開(kāi)發(fā)就登場(chǎng)了。

總之，工程師一般會(huì)把工作分成一系列的迭代—Scrum開(kāi)發(fā)里稱為沖刺（Sprint）。大概1-3個(gè)沖刺就可以構(gòu)建完一個(gè)點(diǎn)子。

QA測(cè)試最好能是這些沖刺的一部分。不過(guò)如果沒(méi)有，QA團(tuán)隊(duì)會(huì)跟進(jìn)做一些測(cè)試來(lái)確保新概念和宣傳的一樣有效，同時(shí)保證它不會(huì)引發(fā)新的問(wèn)題。（稱作退化‘regressions’）

一旦QA這邊開(kāi)綠燈了，這個(gè)新的點(diǎn)子就實(shí)施給真正的客戶了。

在我第一次見(jiàn)過(guò)的許多公司里，不管大小，這基本就是他們?cè)趺垂ぷ鞯?，或曾?jīng)這么做過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間。不過(guò)同樣是這些公司也在不停的抱怨缺乏創(chuàng)新和從點(diǎn)子到客戶手里花的時(shí)間太長(zhǎng)。

你可能注意到我提到了敏捷開(kāi)發(fā)。盡管今天幾乎人人都在談敏捷，我剛才描述的更像是瀑布式流程。不過(guò)對(duì)工程師公平一點(diǎn)，他們?cè)谄俨寄Ｊ降拇蟓h(huán)境下這已經(jīng)是他們能做到的最敏捷的做法了。

OK，這就是大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的做法，不過(guò)為什么這會(huì)可能成為這么多問(wèn)題的原因呢？

我現(xiàn)在要做的就是給你理清楚為什么這種常見(jiàn)的工作方式是多數(shù)產(chǎn)品失敗的原因。

我真的可以一整天談?wù)撨@個(gè)流程的各種問(wèn)題，不過(guò)我在這里先分享我認(rèn)為這個(gè)流程有的最嚴(yán)重的10個(gè)問(wèn)題。先說(shuō)清楚，我說(shuō)的這10個(gè)問(wèn)題每一個(gè)都非常嚴(yán)重，其中一個(gè)就有可能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)脫軌。但很多公司都有不少甚至全部10個(gè)問(wèn)題。

1. 我們先從頂部開(kāi)始—點(diǎn)子的來(lái)源。這種模式會(huì)導(dǎo)致銷售額驅(qū)動(dòng)的特例和利益相關(guān)者推動(dòng)的產(chǎn)品。關(guān)于這點(diǎn)可以講很多，不過(guò)現(xiàn)在我只能說(shuō)這種方式不是很好的點(diǎn)子來(lái)源。另外一個(gè)結(jié)果就是這種方法不會(huì)給團(tuán)隊(duì)太多權(quán)利，他們就是來(lái)實(shí)施的。是傭兵。

2. 接著我們來(lái)談?wù)勥@些商業(yè)案例里的致命缺陷。先說(shuō)清楚，我是很喜歡做商業(yè)案例的，至少是為值得更進(jìn)投資的點(diǎn)子做。但是在現(xiàn)在多數(shù)公司為了想出優(yōu)化過(guò)的roadmap，做商例的方式簡(jiǎn)直可笑。原因是這樣的。記得每個(gè)商業(yè)案例最關(guān)鍵的兩個(gè)輸入值是什么嗎？能賺多少和得花多少？真相是在這個(gè)階段，我們根本無(wú)從知道這些，也不可能知道。

我們無(wú)法知道能掙多少錢因?yàn)檫@很大程度上取決于最終解決方案出來(lái)能有多好。如果團(tuán)隊(duì)做的不錯(cuò)，這可能會(huì)非常成功并真的能改變你們公司的方向。另一方面，事實(shí)是很多產(chǎn)品點(diǎn)子最后結(jié)果是沒(méi)有任何有意義的產(chǎn)出。這不是夸張，真的啥都沒(méi)有。不管怎樣，產(chǎn)品里最重要的一課就是知道我們不知道什么，我們就是沒(méi)法在這個(gè)階段知道產(chǎn)品能賺多少錢。

同樣的，我們根本不知道要花多少錢。不知道具體解決方案的情況下，開(kāi)發(fā)是很難做預(yù)測(cè)的。多數(shù)有經(jīng)驗(yàn)的工程師在這個(gè)階段拒絕給出預(yù)估，不過(guò)有些迫于壓力會(huì)給出經(jīng)典的T恤承諾—“S, M, L, XL”。 但是公司真的很想要份優(yōu)先級(jí)排好了的roadmap。要想得到一份他們就需要某種系統(tǒng)來(lái)給點(diǎn)子評(píng)級(jí)，所以大家就玩商業(yè)案例的游戲。

3. 下面這個(gè)問(wèn)題更大。公司做出了roadmap，他們?yōu)榇诉€很激動(dòng)。我見(jiàn)過(guò)無(wú)數(shù)roadmap，大多數(shù)實(shí)際上就是功能優(yōu)先級(jí)表單。市場(chǎng)要這個(gè)功能做活動(dòng)，銷售要這個(gè)功能獲取新用戶，路人甲想要paypal整合進(jìn)來(lái)。。。你懂得。

不過(guò)這就是問(wèn)題了，而且可能是最大的問(wèn)題。我稱為“產(chǎn)品的兩個(gè)不堪事實(shí)”。

第一個(gè)是這些點(diǎn)子里至少一半是不work的。一個(gè)點(diǎn)子行不通的原因很多。最常見(jiàn)的就是用戶不像我們那樣為這個(gè)點(diǎn)子激動(dòng)，所以他們就不用了。有時(shí)用戶想用但是試過(guò)以后發(fā)現(xiàn)不值得，太麻煩了，最后也是一樣的結(jié)果—用戶選擇不去使用了。有時(shí)問(wèn)題是用戶很想要這個(gè)但是發(fā)現(xiàn)要做它比我們像的還要復(fù)雜，于是我們就簡(jiǎn)單決定我們花不起這個(gè)錢和時(shí)間去實(shí)現(xiàn)它。

所以我向你保證你roadmap里的點(diǎn)子至少一半是行不通的。順帶一提，好的團(tuán)隊(duì)會(huì)假設(shè)3/4的點(diǎn)子不會(huì)按預(yù)想的表現(xiàn)。

如果這樣還不夠糟， 第二個(gè)不堪的事實(shí)是及時(shí)在你證明的有潛力的想法里，一般也要好幾個(gè)迭代來(lái)落實(shí)這個(gè)想法，直到它能真正產(chǎn)生所需的商業(yè)價(jià)值。我們叫它“時(shí)間金錢比”。

關(guān)于產(chǎn)品我學(xué)到的最重要的東西之一就是這些事實(shí)你是沒(méi)法擺脫的，不管你多聰明。我曾有幸和許多出色的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)工作。真正的差別是你如何處理這些事實(shí)。

4. 接下來(lái)咱們討論一下這種模式里的產(chǎn)品的角色。實(shí)際上我們根本就不把這個(gè)角色叫產(chǎn)品。它其實(shí)是一種項(xiàng)目管理。在這種模式里更多的是收集需求和把需求文檔同步給開(kāi)發(fā)。我只能說(shuō)這個(gè)現(xiàn)代產(chǎn)品管理差十萬(wàn)八千里。

5. 設(shè)計(jì)的角色也是很相似的情況。讓設(shè)計(jì)產(chǎn)生價(jià)值的階段太晚了，基本所做的事是我們稱作“給豬涂口紅”的模式。損失已經(jīng)造成了，我們只是在試圖粉飾一個(gè)一團(tuán)糟的東西。UE設(shè)計(jì)師知道這樣不好，不過(guò)他們還是試著盡可能把它做好看做流暢一點(diǎn)。

6. 也許這種模式里失去的最大機(jī)會(huì)，是開(kāi)發(fā)帶入進(jìn)來(lái)的太晚了。我們講如果你只是用你的程序員去編程，你只獲得了他們一半的價(jià)值。產(chǎn)品里的一個(gè)小秘密是工程師一般是最好的創(chuàng)新來(lái)源，但是這個(gè)流程里的party部分甚至就沒(méi)邀請(qǐng)他們。

7. 不僅開(kāi)發(fā)帶入的太晚了，敏捷開(kāi)發(fā)的原則和好處都入場(chǎng)太晚太晚了。用敏捷開(kāi)發(fā)的團(tuán)隊(duì)可能只用到20%的實(shí)際價(jià)值和潛在敏捷開(kāi)發(fā)方法。你所見(jiàn)的就是只有交付部分是敏捷的，而組織剩下的部分和大環(huán)境都根本和敏捷無(wú)關(guān)。

8. 整個(gè)流程都以項(xiàng)目為中心。公司一般為項(xiàng)目出資，招人，在組織里推動(dòng)項(xiàng)目并最終啟動(dòng)項(xiàng)目。不幸的是，項(xiàng)目是產(chǎn)出而產(chǎn)品只關(guān)心結(jié)果?？深A(yù)見(jiàn)的是這個(gè)過(guò)程會(huì)產(chǎn)生孤兒項(xiàng)目。是的，總算發(fā)布了一個(gè)東西，可是如果它無(wú)法達(dá)成目的那有什么意義。不管怎樣，這問(wèn)題很嚴(yán)重而且離該怎么做產(chǎn)品差遠(yuǎn)了。

9. 老式瀑布流程最大的問(wèn)題一直且仍然是，所有的風(fēng)險(xiǎn)都集中在了終端．這就意味著用戶驗(yàn)證發(fā)生的太晚了。

你可能已經(jīng)聽(tīng)過(guò)精益創(chuàng)業(yè)的方法，這些方法基本是另辟蹊徑方式的的核心．關(guān)鍵的原則是減少浪費(fèi)，而浪費(fèi)的最大形式就是設(shè)計(jì)，建造和實(shí)施一個(gè)功能或產(chǎn)品結(jié)果發(fā)現(xiàn)它根本不是我們想要的．諷刺的是很多團(tuán)隊(duì)相信他們遵從著精益原則，卻做著基本上就是我上面描述的過(guò)程．然后我會(huì)給他們指出他們實(shí)際上在用已知的最貴最慢的方式來(lái)試他們的電子。

10. 最后，當(dāng)我們做著這個(gè)流程并浪費(fèi)著時(shí)間和金錢，最大的損失是組織原本可以或應(yīng)該去做的事的機(jī)會(huì)成本．我們是收不回那部分錢的。

對(duì)我來(lái)說(shuō)很多公司投入那多時(shí)間金錢，收益卻入此小時(shí)不意外的．我警告過(guò)你這可能有點(diǎn)掃興。

好消息是我向你保證最好的團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)都不像我上面描述的那樣工作。

我寫(xiě)過(guò)很多關(guān)于最好的團(tuán)隊(duì)合作各個(gè)方面的文章．＇產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)＇是我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)我們正在攻堅(jiān)的問(wèn)題的取勝方案．＇發(fā)現(xiàn)＇是一個(gè)主動(dòng)且持續(xù)的產(chǎn)品，ＵＥ和開(kāi)發(fā)之間的合作．＇持續(xù)發(fā)現(xiàn)＇和＇持續(xù)呈現(xiàn)＇是平行發(fā)生的．Roadmap上的功能（輸出）被待解決的商業(yè)問(wèn)題（結(jié)果）替代．目標(biāo)就是產(chǎn)品和市場(chǎng)契合。

如果你們公司仍在運(yùn)行這樣的又老又過(guò)時(shí)的流程，那希望你聽(tīng)了這個(gè)能亮盞燈并在未來(lái)做出轉(zhuǎn)變．而且希望你的轉(zhuǎn)變能在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)嚲值闹白羁熳钣行У耐瓿伞?/p>

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