這幾天讀到一本書《華為飽和攻擊營銷法》，買書是因為書名所吸引，閱讀的體驗也確實已經(jīng)在書名中得到了總結(jié)。書中講述了很多華為業(yè)務拓展的歷史細節(jié)，但在很多有關華為的書籍中都有過類似的記錄，反倒是前言中關于華為飽和攻擊的幾點總結(jié)給我?guī)硪恍﹩l(fā)和思考。
作者在前言中總結(jié)華為飽和攻擊的策略包含四點：飽和的資源配置，多路徑、多梯次進攻，提高進攻強度，精確管控。
我相信對華為公司稍有了解的人就能夠?qū)ι鲜鏊狞c有所理解，我在閱讀時，更直接的思考是，這些策略如何應用于亞馬遜的運營中，沿著這個思考，我總結(jié)了幾點想法，分享于此：
從備貨上，一定要備貨充足，確保爆款打造的過程中不斷貨。這是飽和資源配置的關鍵。
很多賣家在打造一款產(chǎn)品時習慣性的進行“測款”，或者“首批備貨200個”等等，表面上來看，這些似乎可以降低打造失敗的風險，但同時帶來的最直接后果就是斷貨，而斷貨會直接導致Listing權(quán)重下降，是爆款打造的致命傷，這幾乎成了一個死循環(huán)：為了降低失敗的風險而保守備貨，因為保守備貨而導致斷貨，因為斷貨而導致爆款打造中斷，導致打造過程延長，甚至成了煮不熟的夾生飯。
從飽和的資源配置角度看，應該從打造目標出發(fā)反推備貨數(shù)量。
階段性的，你的目標是要沖到哪里？比如，你的目標是BSR 20名，那么，該名次的日銷量是多少？假設是日出50單。這樣一來，你的備貨不應該是發(fā)一點測試一下，而應該是目標排名下的日銷量的30-60倍。按照上面的數(shù)據(jù)，該產(chǎn)品的備貨就應該是1500-3000個才行。
有這么多的備貨數(shù)量，可以采取分批次的方式發(fā)貨，不追求發(fā)貨時效，反而可以降低發(fā)貨成本，讓自己具備了低成本優(yōu)勢，也提升了打造成功的幾率。
我們只需要思考，這3000個備貨的成本和相應的頭程物流費用，以及為了打造爆款而做的廣告營銷預算總計是多少，這個總額是否在自己可承受范圍內(nèi)，如果答案是肯定的，就可以往前推進，如果自己承受不了，那也在一定程度上意味著這個產(chǎn)品超出了自己的運營實力，應該另選它品。
表面上說是進攻，其實是為了求生存、求發(fā)展。
在運營中，雖然每一個同行/同類Listing都是自己的競品，但亞馬遜的運營真的不是你死我活的游戲，一個小類目下排名前100名，總是各有生存之道，無非是利潤多寡而已。
在我看來，打造一款產(chǎn)品過程中“多路徑、多梯次”應該包括：價格得比同行有競爭力、站內(nèi)廣告的精細化投放、優(yōu)惠券和秒殺活動的合理利用等。
比如，我看到有賣家單個產(chǎn)品的廣告日花費超過1萬美元，還自稱因為是打造測試所以廣告預算上不封頂，結(jié)果可想而知，以我個人這么多年的運營經(jīng)歷來看，我還沒有見到在亞馬遜上哪個產(chǎn)品可以靠每天花費1萬美元廣告費還能賺到錢的。所以，這樣的廣告策略，很明顯的，有悖于生意的邏輯，屬于無知無畏，大概率是要虧掉底褲的。
再比如，有賣家對自己的產(chǎn)品定價很高，然后設置50%的優(yōu)惠券，還美其名曰這樣的各種好處，但現(xiàn)實是，高價+優(yōu)惠券真的沒有直接低價有效。問他們?yōu)槭裁匆欢ㄒO置優(yōu)惠券而不是直接低價，他們的表述是，如果直接低價，秒殺價格太低，沒法報秒殺了。我總是提醒，如果你通過直接低價把銷量拉升起來，把BSR排名沖到頭部，站在Best Seller的位置，哪天不相當于一個秒殺？！而最最坑的是，總有人在設置了50%站內(nèi)優(yōu)惠券的同時還忍不住去做一下站外的促銷活動，一時疏忽，站內(nèi)50%優(yōu)惠+站外50%促銷疊加，就會來一波零元購，損失慘重。
我經(jīng)常提醒孵化營的同學們，運營分三層：
第一層是技術層，你得熟悉亞馬遜的操作、技巧、方法等；
第二層是邏輯層，你得從邏輯上想明白各種操作細節(jié)的關聯(lián)性，你得理解經(jīng)驗方法的應用場景和特定屬性，而不是僵化照搬，不知其中味；
第三層是人性層，你得想明白所有相關人的人性思考是什么，你面對的消費者是人，他們的思考和關注點是什么，你面對的競爭對手是人，他們的思考視角和心態(tài)是什么，平臺的規(guī)則也是人制訂的，他們制定規(guī)則的思考又是什么，從人性層面上有所思考，會強化你在技術層和邏輯層的表現(xiàn)。
但很多人，技術層不過關，邏輯層無知，人性層更是壓根沒思考過當然也理不明白，在這樣的情況下操作，想取得成果還是蠻難的。
運營的“多路徑、多梯次”核心是對上述要素的組合使用，不過激，要適度。不過一個“適度”，太難。
需要說明的是，我個人一直不看好沒打造起來就急急忙忙的做站外，在我看來，明明是在一個平臺上做運營，不好好利用（或者因為不會利用）站內(nèi)流量，卻把精力轉(zhuǎn)移到站外，完全是本末倒置。
在我看來，如果我對成本把控足夠好，我就可以在低價上持續(xù)得足夠長久，表面上來看這不足為其，但大力見奇跡，時間足夠長也是，我曾有學員用7個月的時間守著一個“自己的盈虧平衡點但卻是競品的虧損價”的價格來運營一款產(chǎn)品，以不變應萬變，7個月之后，直接晉級Best Seller，然后提價4美金，日出400單，賺得相當滋潤，同行賣家呢？在7個月的堅守中，早以自動出局，不賣了。
所以，把控成本，憑價格優(yōu)勢賣得足夠長時間就是提高進攻強度的一種。
在一條Listing打造成爆款之后，在第二個店鋪布局同類產(chǎn)品，繼續(xù)打造，經(jīng)過一段時間，你又占據(jù)了第二名，然后是第三條Listing，當你實現(xiàn)多店鋪在BSR榜單占有多個坑位時，你已經(jīng)具備了無人撼動的優(yōu)勢。
提高進攻強度，讀起來感覺攻擊性挺強，但如果真的是增加廣告預算等等，則又踏上了成本不可控的不歸路。
簡單理解就是，把控好投入產(chǎn)出比，在不確定的地方不盲動，說白了，就是我總在文章中反復提醒的“運營是道算術題，運營講究算總帳”思維，如果當前的投入產(chǎn)出比不劃算，如果當前還處在廣告越投越虧的狀態(tài)，該怎么應對呢？
