經(jīng)常有賣家反映，自己在打造一款產(chǎn)品的過程中，基本上就是依靠廣告才能燒出訂單，一旦把廣告停了，訂單就沒了，而廣告持續(xù)開著吧，又總是入不敷出，以致于辛辛苦苦一番打造，雖然也出了不少訂單，卻幾乎見不到回頭錢。

還有賣家說，也想采用螺旋式打造試試，可是又不知道從哪里入手。

類似上述的情況，絕非個(gè)例。

在給孵化營(yíng)學(xué)員上課的過程中，我經(jīng)常會(huì)舉例類似的案例，并將這種“單純靠廣告出單，銷售額平衡不了廣告支出”的運(yùn)營(yíng)模式稱為“鈍刀割肉”，拆解案例的過程中我還會(huì)詢問大家：如果是你，遇到這種情況時(shí)該怎么辦？

這確實(shí)是一個(gè)值得每個(gè)賣家深思的問題。

不同的賣家面對(duì)類似的情況也許會(huì)做出不同的反應(yīng)：

• 有些賣家會(huì)覺得應(yīng)該要再堅(jiān)持一把，“萬(wàn)一有轉(zhuǎn)機(jī)呢”，他們期望；
• 有些賣家會(huì)選擇停了廣告，對(duì)現(xiàn)有的庫(kù)存做清貨處理，寄希望于下一款產(chǎn)品能夠打造起來，但他們沒有思考的是，“萬(wàn)一下款產(chǎn)品還是如此呢？”
• 還有些賣家會(huì)選擇降低廣告成本，抱著任由其自生自滅的態(tài)度，但這樣一來，產(chǎn)品基本上就“自滅”了；

每每遇到這種情況，我總是會(huì)提醒賣家，要思考以下幾個(gè)問題：

第一、我的產(chǎn)品如何？

第二、我的Listing優(yōu)化做得怎樣？

第三、要能夠細(xì)致評(píng)估當(dāng)前運(yùn)營(yíng)中的各項(xiàng)成本，然后調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略。

如何分析產(chǎn)品？

包括“產(chǎn)品是否是剛需品？競(jìng)爭(zhēng)是否太激烈？單價(jià)是否太低？利潤(rùn)空間是否太?。?rdquo;等等。

如果你的答案是“非剛需、競(jìng)爭(zhēng)激烈、價(jià)格低、利潤(rùn)低”，那就干脆舍棄算了。“七分在選品，三分靠運(yùn)營(yíng)”，產(chǎn)品選錯(cuò)了，就應(yīng)該盡快止損。

方向錯(cuò)誤時(shí)，停止前進(jìn)就是前進(jìn)。運(yùn)營(yíng)打造也是如此。

如何分析Listing優(yōu)化呢？

跳出自己看自己。

把自己的Listing和競(jìng)爭(zhēng)同行的Listing做橫向?qū)Ρ?，?yōu)劣自現(xiàn)。如果Listing的圖片、文案、評(píng)論、價(jià)格等細(xì)節(jié)都不如競(jìng)品，那在打造之前，先把優(yōu)化做到位吧。但如果你內(nèi)心護(hù)短，總覺得自己的一切都是最好的，那不妨找一個(gè)第三方朋友幫你客觀對(duì)比和評(píng)判一下。

經(jīng)過分析，如果產(chǎn)品是有市場(chǎng)機(jī)會(huì)、有利潤(rùn)空間、值得打造的，如果Listing優(yōu)化也足夠OK，這時(shí)候我們就得評(píng)估當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)成本，然后有針對(duì)性的做出調(diào)整了。

具體該怎么調(diào)整呢？

我們先來做個(gè)假設(shè)。

假設(shè)一款產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是8美元，頭部同行競(jìng)品的售價(jià)是12美元，你是新品上架，為了形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你定價(jià)10美元，同時(shí)，每天做了100美元的廣告預(yù)算。在這一策略下，該產(chǎn)品每天大概產(chǎn)生10個(gè)訂單（包括自然訂單和廣告訂單），BSR排名在100名左右。簡(jiǎn)單核算可以知道，你當(dāng)前每天的凈虧損是80美元。我把這種策略叫做“高廣告預(yù)算+較高售價(jià)”策略。

虧損讓人不快，身處類似這樣的運(yùn)營(yíng)狀況的賣家必然是焦慮的。而我的觀察是，這是當(dāng)前很多賣家的現(xiàn)狀，身處類似運(yùn)營(yíng)窘境中的賣家不在少數(shù)。

一部分賣家遭遇此種情況后，持續(xù)投放廣告，越投越虧，一年下來，少則虧損幾十萬(wàn)，多則幾百甚至上千萬(wàn)，這些賣家被亞馬遜徹底傷透了心，最后的出路往往是棄亞馬遜而去。另一部分賣家面對(duì)持續(xù)虧損會(huì)選擇把廣告關(guān)掉，佛系出單，這樣的結(jié)果就是，訂單數(shù)量越來越少，養(yǎng)活不了自己，也熄滅了自己通過跨境創(chuàng)業(yè)賺錢的雄心，最后轉(zhuǎn)行找份工作了事。

面對(duì)這種情況，我的建議是，賣家需要基于對(duì)螺旋式爆款打造法有深刻理解的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)自己的運(yùn)營(yíng)全局觀，只有具備“算總帳”的思維，全方位核算，調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，找出最優(yōu)解，才能讓運(yùn)營(yíng)的飛輪轉(zhuǎn)起來。我把這種思考視角總結(jié)為“運(yùn)營(yíng)講究是道算術(shù)題，運(yùn)營(yíng)講究算總賬”。

我會(huì)重新審視這類賣家打造的具體動(dòng)作，找出導(dǎo)致其虧損的主要原因和直接原因，再基于對(duì)平臺(tái)規(guī)則、消費(fèi)者心理的琢磨，基于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，做出更利于快速打造的假設(shè)，進(jìn)行推演、測(cè)試和驗(yàn)證。

具體來說就是，在前邊舉例的打造方式里，賣家的售價(jià)雖然比頭部同行略低，但在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)同行中并不具明顯競(jìng)爭(zhēng)力。這就導(dǎo)致其轉(zhuǎn)化率不會(huì)太高，而轉(zhuǎn)化率低、訂單少、排名低等要素的匯總導(dǎo)致其很難獲得自然流量；自然流量匱乏，只能依賴于廣告流量，但廣告流量是有成本的，用付費(fèi)的方式換取流量，卻因?yàn)槭蹆r(jià)沒有競(jìng)爭(zhēng)力、Listing沒有/很少Reviews/Ratings（評(píng)論）、Listing權(quán)重低等原因而導(dǎo)致轉(zhuǎn)化率不高、訂單數(shù)量少；再加上單品利潤(rùn)空間小，在這樣的循環(huán)里，很難形成持續(xù)向好的增長(zhǎng)飛輪效應(yīng)，如此重復(fù)，賣家面對(duì)的必然是持續(xù)虧損。由此可知，虧損的直接原因就是賣家的廣告花費(fèi)太多。

有了上述理解，我們換個(gè)方向做假設(shè)：

一、既然虧損的直接原因是廣告花費(fèi)太多，那如果把廣告完全關(guān)閉，從“高廣告預(yù)算”到“零廣告預(yù)算”，結(jié)果會(huì)如何？

二、如果采取中庸的策略，取中間值，把廣告預(yù)算降低一部分，節(jié)省廣告成本，同時(shí)，把售價(jià)調(diào)低一些，讓價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力，從而形成以“中等的廣告預(yù)算+更有競(jìng)爭(zhēng)力的售價(jià)”，效果又會(huì)怎樣？

我們來看假設(shè)一：

一條Listing在BSR排名不靠前、權(quán)重偏低的情況下，自然流量是很有限的，廣告關(guān)閉會(huì)導(dǎo)致廣告流量徹底斷流，僅靠少量的自然流量，很難支撐其銷量的上升。如此一來，整個(gè)運(yùn)營(yíng)固然不再虧損，但因?yàn)橛唵螖?shù)量很少，Listing權(quán)重也會(huì)因?yàn)橛唵螖?shù)量的減少而進(jìn)一步下降，整條Listing的表現(xiàn)會(huì)進(jìn)入下降通道，越來越差。這絕對(duì)不是亞馬遜爆款運(yùn)營(yíng)思維下的選擇。

再來看假設(shè)二：

“中等的廣告預(yù)算+更有競(jìng)爭(zhēng)力的售價(jià)”，調(diào)低廣告預(yù)算，同時(shí)，也調(diào)低產(chǎn)品售價(jià)。我們假設(shè)把廣告預(yù)算從原來的100美元/天降低到30美元/天，這意味著相對(duì)前一種方案，可以直接節(jié)省70美元/天的廣告成本。售價(jià)呢？參考我在螺旋式爆款打造模型中的建議，取盈虧平衡點(diǎn)8美元，這樣可以確保在競(jìng)爭(zhēng)中有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，也意味著可以憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)，形成更高的轉(zhuǎn)化率，帶來更多的訂單。根據(jù)我們自己的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、孵化營(yíng)學(xué)員以及很多其他賣家在很多產(chǎn)品打造中的驗(yàn)證，這種策略可以比“高廣告預(yù)算+較高售價(jià)”的賣家出同樣甚至更多數(shù)量的訂單。即便和按和之前一樣，在這種策略下，每天出10單，我們來核算一下其投入產(chǎn)出情況。因?yàn)槭蹆r(jià)是盈虧平衡點(diǎn)，在價(jià)格上沒有虧損，當(dāng)日虧損只是廣告所花費(fèi)的30美元。同樣的訂單數(shù)量，相比“高廣告預(yù)算”情況下每天虧損80美元的情況，當(dāng)前這種策略顯然是更優(yōu)的。更何況，很多賣在這種策略下收獲了更多的訂單。

舉一個(gè)真實(shí)的案例。

我在孵化營(yíng)帶過的一個(gè)學(xué)員，學(xué)習(xí)之前已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了一年，但也持續(xù)虧損了一年。我?guī)推湓\斷店鋪的情況，一款售價(jià)只有6.99美元的產(chǎn)品，單價(jià)有1美元的利潤(rùn)，具體到運(yùn)營(yíng)上，他設(shè)置了300美元/天的廣告預(yù)算，每天總共出60單左右。簡(jiǎn)單核算，每天虧損240美元左右。我詢問：“為什么不關(guān)掉廣告？”

“關(guān)掉就沒單了呀。”學(xué)員回答。

是的，對(duì)很多賣家來說，沒有訂單比虧損更讓人焦慮。

但運(yùn)營(yíng)不是這么核算的，“運(yùn)營(yíng)是道算術(shù)題，運(yùn)營(yíng)講究算總賬”，這句話，你必須牢牢記在腦子里，并運(yùn)用于運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)中。

我上課時(shí)還給學(xué)員們反復(fù)提醒一句話：“在錯(cuò)誤的方向上，停止前進(jìn)，就是前進(jìn)！”很明顯，這位學(xué)員已經(jīng)在錯(cuò)誤的方向上走了很遠(yuǎn)的路。我要求他做出調(diào)整：廣告預(yù)算從300美元/天降至150美元/天，同時(shí)，把售價(jià)從6.99美元降低至盈虧平衡點(diǎn)的5.99美元。調(diào)整后的出單效果比之前略好，每天穩(wěn)定在60單以上，如此一來，因?yàn)閺V告花費(fèi)而導(dǎo)致的虧損減少了，整體運(yùn)營(yíng)效果也比之前要好。

因?yàn)檫@位學(xué)員做的是3C類產(chǎn)品，當(dāng)前的出單量并沒有達(dá)到其預(yù)期，他想要更多的訂單和更高的排名，這位學(xué)員和我溝通：“FBA庫(kù)存中備貨數(shù)量足夠，能否再降低1美元來更快的拉升銷量和排名呢？”這樣操作，訂單上升是大概率的事，我贊同他這樣調(diào)整。降低1美元后，訂單快速增長(zhǎng)到每天150單左右，自然訂單占比增多。

我提醒他，把廣告預(yù)算再降低，降至80美元/天，他這么做了，憑借價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，銷量并沒有影響，穩(wěn)定3天之后，我提醒他把價(jià)格漲起來，但要遵循“小步慢跑”的方式漲價(jià)。

他從4.99美元漲到了5.49美元，銷量影響不大，又過了幾天，把價(jià)格提到5.79美元，銷量波動(dòng)不大，幾天之后，再次提價(jià)至5.99美元，銷量依然可以達(dá)到150單左右。當(dāng)時(shí)的運(yùn)營(yíng)狀況是，以5.99美元的價(jià)格和80美元的廣告預(yù)算，每天出150單左右，雖然暫時(shí)還沒有利潤(rùn)，但相比他之前的打造來說，訂單多了，BSR排名上升了，虧損減少了。

跨過盈虧平衡點(diǎn)，我建議他在確保庫(kù)存不斷貨的同時(shí)，放慢調(diào)價(jià)節(jié)奏，半個(gè)月之后，他把價(jià)格漲到了6.99美元，廣告降至50美元/天，每天的出單量穩(wěn)定在130單左右。虧損了將近一年，終于看到了賺錢的模樣。

保持“運(yùn)營(yíng)講究算總賬”的思維，就需要我們有幾方面的思考：

一、面對(duì)暫時(shí)的虧損時(shí)，要思考能否通過對(duì)某個(gè)要素的微調(diào)，達(dá)到虧損減少的目的。

帶著這種目的，操作包括：降低廣告預(yù)算（在廣告預(yù)算多且廣告表現(xiàn)差的情況下）、降低廣告競(jìng)價(jià)（在廣告競(jìng)價(jià)太高的情況下）、小幅度漲價(jià)（在觀察到自己價(jià)格超低而同行價(jià)格普遍很高，中間價(jià)差很大的情況下）、較大較快幅度的漲價(jià)（遭遇斷貨前，我在孵化營(yíng)課程中的表述是“斷貨前要’小步快跑’漲價(jià)以減少虧損或賺取超額利潤(rùn)”）等。

二、如果暫時(shí)無法把虧損減少，同時(shí)這部分虧損也在自己的打造預(yù)算之內(nèi)，那就要思考能否在維持同等虧損的前提下，把訂單數(shù)量拉升，把銷售額做大。

也就是說，期望的狀態(tài)應(yīng)該是，和之前表現(xiàn)持平的虧損下，可以出更多訂單、有更好的BSR排名、占更大的市場(chǎng)份額。

這種思考下的操作包括：降低廣告競(jìng)價(jià)和預(yù)算的同時(shí)，降低產(chǎn)品售價(jià)，兩項(xiàng)調(diào)整的邏輯是，按當(dāng)前訂單數(shù)量核算，把節(jié)省的廣告預(yù)算平均讓渡到單價(jià)上，以消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感來拉升訂單數(shù)量、提高BSR排名。

三、當(dāng)處在微利時(shí)，要思考能否通過某個(gè)要素的調(diào)整，達(dá)到銷量更多、排名更高、總利潤(rùn)更大的目的。、在這種情況下，要克服“固守利潤(rùn)率”的執(zhí)念。很多賣家，為了守著利潤(rùn)率，寧愿犧牲訂單數(shù)量。我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個(gè)賣家，他很開心的告訴我，自己拿貨3塊錢的產(chǎn)品，賣出一個(gè)有40塊錢利潤(rùn)。我詢問，“一天出多少訂單呢？”“2個(gè)。”拿貨成本只有3塊錢的東西，出2單賺80塊錢，看起來確實(shí)不錯(cuò)，利潤(rùn)率足夠高了。但我看到的是，他的利潤(rùn)總額也只有80塊錢而已，我能預(yù)測(cè)到的是，如果降低一點(diǎn)價(jià)格，大概率可以把銷量拉起來，創(chuàng)造更大的利潤(rùn)總額。我給他建議，“把產(chǎn)品價(jià)格降低4美元，保持單個(gè)訂單8塊錢左右的利潤(rùn)試試。”他按我說的做了。降價(jià)之后，銷量快速上升到一天40單。這是我在打造一款產(chǎn)品中一貫采取的原則，合適的利潤(rùn)空間，較多的銷量，較大的市場(chǎng)份額，最大的利潤(rùn)總額。我寧愿利潤(rùn)率低一點(diǎn)，也盡可能搶占更大的市場(chǎng)份額。這位賣家卻對(duì)這般調(diào)整造成的利潤(rùn)率下滑感到不爽，加上庫(kù)存數(shù)量有點(diǎn)緊張，他又把價(jià)格漲上去了，之后，我沒有再追蹤過他的進(jìn)展，也不太確定他是否理解了我給他的建議中的運(yùn)營(yíng)邏輯。在這個(gè)案例里，我調(diào)整的要素是價(jià)格，通過降價(jià)，提升了銷量、銷售額和利潤(rùn)總額。雖然單品利潤(rùn)率下滑了，但更大的市場(chǎng)份額可以鞏固你的市場(chǎng)地位，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手棄這個(gè)市場(chǎng)而去，你就可以更穩(wěn)固的在這個(gè)市場(chǎng)上生存和發(fā)展。雷軍說，競(jìng)爭(zhēng)就是要“逼瘋自己，逼死對(duì)手”，如果我們?nèi)鄙賹?duì)市場(chǎng)的全局觀，一點(diǎn)點(diǎn)的銷量就自滿了、止步了，那當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在運(yùn)營(yíng)中對(duì)我們施加壓力時(shí)，我們距離被市場(chǎng)拋棄就不遠(yuǎn)了。丟盔棄甲成為逃兵，錯(cuò)失的是市場(chǎng)，損失的金錢，打擊的是信心。我經(jīng)常提醒孵化營(yíng)的學(xué)員，如果把亞馬遜的運(yùn)營(yíng)匯總成一句話，那就是“把BSR排名推到足夠高”。這句話，值得每一個(gè)賣家認(rèn)真琢磨。琢磨透了，你也就領(lǐng)悟了亞馬遜運(yùn)營(yíng)的心法。

四、穩(wěn)居于頭部時(shí)，你還有機(jī)會(huì)擴(kuò)大自己的戰(zhàn)果，放大自己的市場(chǎng)份額。格魯夫說，只有偏執(zhí)狂才能生存。我說，只有Best Seller才能在亞馬遜上生存。Best Seller是我們每個(gè)賣家的追求，有些賣家也確實(shí)通過自己的努力把產(chǎn)品打造成了Best Seller，成為Best Seller之后，也確實(shí)在一段時(shí)間內(nèi)很穩(wěn)定的吃到了一波溢價(jià)利潤(rùn)。但慢慢的，新競(jìng)品出現(xiàn)，開始挑戰(zhàn)你的Best Seller，在一波又一波的沖擊下，Best Seller徽章被競(jìng)品搶去了，自己的銷量也一落千丈。遭遇此種情況的賣家總在感嘆，亞馬遜越來越難做了。但我想提醒的是，無論你是Best Seller還是排名靠前的任何名次，一旦產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利，就要保持一種心態(tài)—要抱著與市場(chǎng)共存亡的心態(tài)，堅(jiān)決捍衛(wèi)自己的勝利果實(shí)。只要市場(chǎng)存在，就一定要穩(wěn)住自己的排名，穩(wěn)住甚至擴(kuò)大自己的銷量。具體操作就是，當(dāng)一款產(chǎn)品成為Best Seller，除了維護(hù)其銷量穩(wěn)定排名穩(wěn)定之外，你應(yīng)該在同一店鋪或多個(gè)店鋪中再布局多款同類產(chǎn)品，處在頭部的Listing要守成，而新發(fā)布的產(chǎn)品要根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略做進(jìn)攻，避免在某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)烈攻擊下丟失市場(chǎng)。當(dāng)你有了防守與進(jìn)攻并重的心態(tài)，當(dāng)你用多店鋪、多產(chǎn)品布局來守護(hù)你已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)，經(jīng)過一段時(shí)間的精心布局和運(yùn)營(yíng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)細(xì)分產(chǎn)品的Best Seller榜單中，你已經(jīng)占據(jù)了多個(gè)坑位，別的賣家很難進(jìn)入了。

通過上述的分析你可能發(fā)現(xiàn)，在我的打法和思維里，幾乎從來沒有涉及一個(gè)要素：淡旺季的運(yùn)營(yíng)策略。原因在于，在“運(yùn)營(yíng)講究算總賬”的思維下，我不建議去碰季節(jié)性明顯的產(chǎn)品和更新?lián)Q代高頻的產(chǎn)品。我不否認(rèn)這類市場(chǎng)的存在，也不否認(rèn)確實(shí)有賣家在這些類目里深耕并且取得不錯(cuò)的成績(jī)。我看到的是，對(duì)于大多數(shù)的賣家，面對(duì)這類產(chǎn)品時(shí)，既不具備精準(zhǔn)備貨的能力，也不具備精準(zhǔn)把握打造節(jié)奏的能力，季節(jié)性產(chǎn)品看似“二個(gè)月的盈利可以養(yǎng)活一年”，但一旦錯(cuò)過或者失利，損失的也將是一年。

對(duì)于運(yùn)營(yíng)，我更傾向于是選擇剛需類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品是“常銷品“，一年四季銷量穩(wěn)定，幾乎沒有波動(dòng)，對(duì)任何時(shí)間段的銷量都能做到相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)也便于備貨。選擇剛需的產(chǎn)品而非季節(jié)性、更新?lián)Q代性明顯的產(chǎn)品，這同樣是“算總賬”思維的體現(xiàn)。剛需的產(chǎn)品，不用擔(dān)心銷量波動(dòng)，在產(chǎn)品品質(zhì)和細(xì)節(jié)打磨端可以留出足夠的時(shí)間，在銷售中也有足夠的時(shí)間來檢驗(yàn)，關(guān)鍵是，因?yàn)殇N售是持續(xù)連貫的，前期打造中積累沉淀的權(quán)重會(huì)為后期的打造做加分，經(jīng)過半年、一年甚至幾年的沉淀，你在這款產(chǎn)品上的勢(shì)能就成了幾乎不能被超越的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)了。這也是我們應(yīng)該具備的運(yùn)營(yíng)全局觀的一部分。