受疫情影響，貨源、物流、復(fù)工等難題頻頻襲來，跨境電商賣家應(yīng)該如何應(yīng)對？此次疫情爆發(fā)所帶來的問題又給了整個行業(yè)哪些重要啟示？多位跨境電商業(yè)內(nèi)人士給出了他們的答案，小編將其整理如下，希望跨境電商從業(yè)者能從中得到啟發(fā)。

杭州云端CEO楊帆：

當(dāng)前形勢下，對于杭州云端來說，所做的決策都要圍繞求生存、解決成本問題、貨物生產(chǎn)、物流發(fā)送以及員工的安全問題。

一、先解決復(fù)工的必要條件，比如，防護措施不能少，除了運營可以網(wǎng)絡(luò)辦公外，倉庫復(fù)工最重要。賣家對倉庫所在地政府的政策一定要提前了解，能申請?zhí)崆皬?fù)工一定要申請，而倉庫員工能否及時到位就是后話了。

二、 由于供應(yīng)鏈問題根本無法解決，生產(chǎn)也無法指望在二月份能夠?qū)崿F(xiàn)，企業(yè)要自救只能看是否有辦法找到現(xiàn)貨庫存。

三、物流要同樣基于疫情的情況，跟隨國內(nèi)政府和目的國政府的政策，盡可能全的提前確定好所有路線，在航線開啟時做減法，轉(zhuǎn)運也是其中一種可行方式。

四、這次疫情對所有行業(yè)是考驗同時也是機遇，市場還在，誰活下來誰就能笑到最后。

五、企業(yè)在2020年，首先要先開源節(jié)流，資金鏈的穩(wěn)定才是企業(yè)存活關(guān)鍵。

由于跨境電商的回款因平臺而異，所以不同公司的核心平臺需提前規(guī)劃好不同生產(chǎn)成本和物流成本的輸出，一定避免做出工廠一復(fù)工就“拼命”下單的決策。與此同時，要提前規(guī)劃好資金情況、合理分配。（注：以往的備貨生產(chǎn)物流經(jīng)驗不一定適用疫情剛結(jié)束時，物流成本時效都可能會有很大出入。）

六、由于每家公司模式不一樣，有的全部自發(fā)貨、做現(xiàn)貨，有的全部采用海運備貨模式，各有千秋，各有各的好處優(yōu)勢。

對于云端而言，以后會考慮不管是在生產(chǎn)、物流，還是在抗風(fēng)險能力方面，都要提前做好一些應(yīng)對措施；不管是在平臺、生產(chǎn)廠商所在地甚至所在國，物流方式都要采取“分散”措施，不能放在一個“籃子”里。

杭州安致CEO譚鐵：

當(dāng)前情況下，首先要保證運營的通暢性，要精準(zhǔn)掌握在售庫存，第一時間賣好現(xiàn)有庫存，在這個過程里思考后續(xù)怎么辦。

而對于全海外倉模式的賣家，更大的影響其實在后面，其考驗的是賣家供應(yīng)鏈的反饋時間和效率，所以，要確認(rèn)后續(xù)最早的交貨期和數(shù)量，來匹配物流通道。2月10日以后，海運陸續(xù)通后，后續(xù)要將海運和空運結(jié)合去快速補充庫存，而快遞要看后續(xù)的通暢度了。

目前，賣家復(fù)工要以遠(yuǎn)程辦公為主，運營、技術(shù)研發(fā)、數(shù)據(jù)分析，以及產(chǎn)品開發(fā)等部們要盡量以小組為單位開展復(fù)工；物流和采購則作為線上溝通支持，小組要縮得小，并加上以結(jié)果為導(dǎo)向的考核標(biāo)準(zhǔn)。

疫情過后，賣家要對整年的規(guī)劃重新做思考。如果現(xiàn)階段資金壓力不大，除了員工工資外，疫情之后，對于備貨節(jié)奏和付款周期要做一定調(diào)整。

此次，疫情對賣家的最大啟示是：首先要有抗風(fēng)險的能力，包括要考慮備貨基數(shù)、能延續(xù)的周數(shù)，以及資金能力。如果已有全球化思維和運營方法的賣家，這次疫情的影響不會太大。但對于剛起步的賣家或者前期以直郵和現(xiàn)采現(xiàn)貨模式的賣家影響較大。

此外，對于企業(yè)的規(guī)模、現(xiàn)金流儲備，以及商業(yè)模式，賣家要進行平衡，不能太輕或太重，需要尋找到一個平衡點。

上海貝速：

目前，只有盡快聯(lián)系能及時發(fā)貨的供貨商，并及時調(diào)整有收寄能力的物流渠道盡快發(fā)貨，新品由于受國內(nèi)供應(yīng)鏈的影響，會酌情上架。針對所運營的Wish平臺，在2020年做出運營計劃調(diào)整。

一、整理目前賬戶余額較多的產(chǎn)品，將一些沒有銷量的產(chǎn)品進行下架，保留有銷量且不具有侵權(quán)嫌疑的產(chǎn)品，以減少被TRO的風(fēng)險。并以Wish平臺為導(dǎo)向開發(fā)新品。

二、部分店鋪會加大PB力度，走精品路線，從產(chǎn)品開發(fā)、上架、供應(yīng)鏈開發(fā)及維護、發(fā)貨都由運營從頭到尾跟進，主抓產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率。

三、部分賬號會拉取平臺爆款數(shù)據(jù)進行上架，這部分屬于鋪貨模式運營，但是會嚴(yán)控一個產(chǎn)品多賬號上架。

四、所有產(chǎn)品在上架2個月之后如仍無銷量，會選擇對其進行下架操作，不會讓店鋪保留過多無流量無轉(zhuǎn)化產(chǎn)品。

五、加大Wish平臺在線產(chǎn)品的庫存投入，增加備貨數(shù)量，保證發(fā)貨時效。

總之，目前貝速的運營思路主要是嚴(yán)厲規(guī)避TRO風(fēng)險以及盡快打造爆款，由于平臺爆款產(chǎn)品流量相對比較穩(wěn)定，后續(xù)主要繼續(xù)進行爆款維護，而不會多店鋪重復(fù)鋪貨。

杭州輝桐貿(mào)易CEO吳佳裔：

一、控制單量。考慮最近2個月的存貨量情況。小企業(yè)沒太多社會責(zé)任，要說責(zé)任最多是不添亂而已。老板自己可以根據(jù)自己的想法去承擔(dān)一些社會責(zé)任。

二、面對當(dāng)前情況，賣家應(yīng)多與供應(yīng)商溝通、確認(rèn)所要替換供應(yīng)商、庫存巡視，組織線上化，以及遠(yuǎn)程定量工作等。

三、在這次疫情之后，賣家要重新審視自己的成本組成，控制成本。而疫情帶來的影響也是有限的，倉庫只要能開工，恢復(fù)到正常，復(fù)工問題也有辦法解決，且為預(yù)防這種突發(fā)事件而做出的成本規(guī)劃是不理智的行為。

義烏達(dá)瑙：

針對疫情，返工后，公司會在Wish店鋪運營上進行策略調(diào)整，來減少影響，與此同時，調(diào)整2020年的店鋪運營計劃：

一、多采用專線物流渠道履行訂單。

二、及時補充老品上架，與供應(yīng)商約定發(fā)貨時間，并提前1-2個星期下單，同時，要多備半個月到1個月的貨，確保不缺貨，發(fā)貨及時。

三、根據(jù)庫存數(shù)量，減少廣告投入；并對滯銷產(chǎn)品進行調(diào)價，加大廣告投入。

四、壓縮上半年爆發(fā)性品類上架時間，并加大上架量。

與此同時，在2020年，主要策略是穩(wěn)住老品，將廣告投放在第二季度加大2-3個百分點。并且梳理供應(yīng)鏈，進行品類調(diào)整，增加部分類目，主要集中2大品類，將產(chǎn)品上架量在原來的基礎(chǔ)上加大2倍。

深圳某大賣家：

目前主要是保證既定目標(biāo)的發(fā)展，同時做市場調(diào)研，為下個季度的產(chǎn)品做準(zhǔn)備。在復(fù)工之前，公司首先安撫了待復(fù)工人員的情緒，以及做好防護準(zhǔn)備等工作。其次，對需要補貨生產(chǎn)最初了優(yōu)先安排，接著在銷售前端，優(yōu)先做了在線鏈接的優(yōu)化及運營策略調(diào)整。

我們每年在春節(jié)到來之前1個月，都會提前備貨以應(yīng)對發(fā)貨/生產(chǎn)滯后的問題（今年1月份春節(jié)，在12月中旬已經(jīng)提出國內(nèi)倉/海外倉的需求），且每年都會在春節(jié)或大促前提前備貨（提高備貨系數(shù)以應(yīng)對這種情況）。

當(dāng)前，公司要處理的問題和各行各業(yè)面臨的問題一樣，即人員到崗、工廠復(fù)工生產(chǎn)問題。 公司已經(jīng)在開始設(shè)定在家辦公的管理方式，且由于公司整體的構(gòu)架，以及平時對節(jié)假期的備貨很很到位，所以庫存方面并不會存在太大問題。

其實，對于消費電子來說， 由于深圳對于國內(nèi)外消費電子市場的影響很大，我們不認(rèn)為此次疫情會導(dǎo)致整個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的前后端會出現(xiàn)大的變動。

因為首先行業(yè)的體量大、產(chǎn)業(yè)周邊服務(wù)高、產(chǎn)品質(zhì)量好，且各配件供應(yīng)鏈充足，這些條件就不會讓整個行業(yè)產(chǎn)品出現(xiàn)大的變化。其次，目前很多賣家主要是前端運營上調(diào)整了方案，不能說明受此疫情影響過大。

所以，在這種情況下，家只需要保持耐心，適當(dāng)調(diào)整特殊時期的運營方向，等疫情可控，根據(jù)情況進行復(fù)工就可以了。

杭州樂鏈網(wǎng)絡(luò)CEO王薇：

此次疫情對賣家最大的考驗是供應(yīng)鏈。在疫情期間，海外倉備貨賣家在庫存充足情況下影響不大，但備貨賣完之后如何補貨，補什么貨，貨從哪里來，怎么出去，時長，運價都是問題。這是典型的供應(yīng)鏈和資金實力問題。

疫情之后，有一定實力的大賣家在備貨上面一定會有新的思考，其實在這點上，杭州安致電子商務(wù)有限公司已經(jīng)走在了前面。

比如，安致在壓縮SKU，打造經(jīng)典爆款的同時，其找到了一些共同成長的核心工廠，在備貨上不僅是采用了全海外倉的備貨模式，而且很早就啟動了境內(nèi)關(guān)外的全球中心倉模。所以這種模式，既不必為海外太多備貨支付太多海外存儲費，又能根據(jù)海外銷售隨時從中心倉發(fā)貨，一盤庫存全球調(diào)配。這次復(fù)工，安致不僅可以銷售已經(jīng)在海外的庫存，還能迅速補貨出去，甚至還能從中心倉發(fā)送直接2C的包裹。

而對于剛?cè)胄羞\行較輕的賣家，如果還是基于訂單從1688采購的模式，就會加劇風(fēng)險，因為已售訂單的庫存并不可控。比如，訂單是否能采購到，或者是否能如期寄到自己手里都是未知數(shù)。所以，這些賣家會慢慢傾向于鏈接一個有供應(yīng)鏈掌控能力的產(chǎn)品平臺，比如品連優(yōu)選這種模式的平臺。也就是，賣家要么自己能有可控的供應(yīng)鏈，要么和有能力掌控供應(yīng)鏈的人合作。

此外，從現(xiàn)在看來，跨境運費整體肯定呈現(xiàn)高于去年的趨勢，這主要由于跨境運力減少太多，尤其是空運，這對于海外倉備貨賣家和直郵賣家來說，無疑是增加成本的部分。所以，今年總體成本一定高于去年。

但是，風(fēng)險和機遇總是并存，路是闖出來的，機會是留給有準(zhǔn)備的人的。