PART 1

亞馬遜增速放緩

亞馬遜零售業(yè)務(wù)已經(jīng)過了快速增長的階段，因此國外媒體降低了之前對亞馬遜增速的預(yù)測。2019年亞馬遜在零售電商中的銷售額將達(dá)到4408.3億美元，比2019年增長19.8%。這表明增長率將從2018年的22.4%放緩。

亞馬遜的自營是一項(xiàng)趨于成熟的業(yè)務(wù)，其增速與整個電商市場的增長率相近。與此同時第三方賣家的涌入將會放緩，因?yàn)閬嗰R遜自營已經(jīng)占據(jù)了很大的一部分市場。

雖然如此，但是亞馬遜增速依然高于同行，亞馬遜美國2019年銷售總額將占到全美電商銷售的47%，成為美國最大的電子商務(wù)平臺。

亞馬遜廣告業(yè)務(wù)的異軍突起

在銷售業(yè)績增速放緩的情況下，然而其他業(yè)務(wù)部分業(yè)務(wù)正在快速增長，主要體驗(yàn)在廣告業(yè)務(wù)。根據(jù)國外數(shù)據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)Emarketer預(yù)測，亞馬遜2019在美國的廣告營收將達(dá)到72.3億美元，僅落后與谷歌（478.9億美元）和Facebook（275.7億美元）。

2019年亞馬遜在整個北美市場的數(shù)字廣告市場占比將達(dá)到5.5%，而2020年將會達(dá)到7%。而在全球范圍內(nèi)亞馬遜全年廣告收入將達(dá)到140.3億美元，比2018年增長52.5%。

亞馬遜對數(shù)字廣告兩大寡頭的攻擊得益于其大量的第一方數(shù)據(jù)，以及消費(fèi)者越來越傾向于在電子商務(wù)平臺進(jìn)行商品的購買。

PART 2

更多的零售商將會增加亞馬遜廣告預(yù)算

2018年9月來自Third Door Media的一份調(diào)研報告指出34.2%的美國電子商務(wù)營銷人員目前在亞馬遜上花費(fèi)10％至25％的數(shù)字廣告預(yù)算。 未來意圖強(qiáng)勁：80%的零售商計劃2019年增加亞馬遜廣告預(yù)算，近五分之一（19.5%）計劃將預(yù)算增加50%或更多。

亞馬遜促進(jìn)了品牌商和零售商的銷售，因此在本次的調(diào)研中61.7%的廣告擁有亞馬遜商品頁作為產(chǎn)品展示和品牌宣傳。另有35.7％的人計劃在一年內(nèi)擁有商店頁面。

亞馬遜廣告變化

2018年下半年，亞馬遜廣告經(jīng)過了幾輪改版，首先是調(diào)整了亞馬遜廣告的命名，名字的改變意味著Amazon advertising業(yè)務(wù)的整合，以及其致力發(fā)展廣告業(yè)務(wù)的目標(biāo)。

在廣告的玩法上面后臺業(yè)務(wù)廣告也發(fā)生一些變化：

1. 自動廣告變成四種四種匹配：緊密匹配/寬泛匹配/同類產(chǎn)品/關(guān)聯(lián)商品；

2. 手動廣告由單一的關(guān)鍵詞投放，改成商品投放和品牌投放；

3. 增加了投放位置的單獨(dú)競價；

4. 頁面展示位置的變化：頁面的廣告位由原來的8個，變成上中下部分一共12個位置，廣告位的占比不斷增加。

PART 3

這一切都在說明一個問題：競爭在不斷加劇，流量成本不斷增高。那么我們應(yīng)該如何去應(yīng)對呢？

在過去的兩年中，一直在跟大家講的是廣告的策略，原因在于廣告是引流的利器，在流量成本相對并不是那么高的情況下，直接用廣告去推廣會直接帶來業(yè)績的增長。

而隨著一輪流量成本的增長之后而如今單純的廣告或許已經(jīng)不能滿足市場的變化。近幾月慢慢發(fā)現(xiàn)這樣的一個現(xiàn)象：垂直化運(yùn)營的品牌/店鋪越來越多，整個市場的產(chǎn)品力在進(jìn)一步強(qiáng)化。

給我們最直接的感受就是產(chǎn)品推上去能夠銷售的產(chǎn)品生命周期越來越短，來源于新品的競爭一定程度上越來越大。而在這個階段我們需要做的將不僅僅是需要考慮低成本引流，更需要考慮的是產(chǎn)品端的核心競爭力，甚至?xí)仙焦景l(fā)展層面的定位問題。

我們將市場經(jīng)營活動可以按照市場的發(fā)展分成這樣幾個階段：

1. “大生產(chǎn)階段”

企業(yè)面臨的問題是產(chǎn)品的“生產(chǎn)”階段，即產(chǎn)品上傳的效率和成本的問題，即早期的亞馬遜講究的是SKU的數(shù)量和成本的問題，也好比速賣通在早期的時候開放賣家可以將淘寶的商品一件上傳，以此來達(dá)到市場產(chǎn)品的供給量從而實(shí)現(xiàn)需求的滿足；那么在這一階段的強(qiáng)調(diào)的是如何提高產(chǎn)品與消費(fèi)者對接的系統(tǒng)效率問題。

2. 產(chǎn)品階段

隨著市場產(chǎn)品的不斷增多，產(chǎn)品的選擇將會變的有一定的技巧，但是在這一階段仍然處于只要有好的產(chǎn)品則市場上就會有人買，有人消費(fèi)。但是在這個階段需要考慮產(chǎn)品的市場需求的供給變化趨勢，市場價格以及渠道和促銷的組合，在這個階段需要格外注意產(chǎn)品的生命周期的變化。

3. 用戶階段

僅僅有產(chǎn)品告訴消費(fèi)者產(chǎn)品有什么功能已經(jīng)無法滿足市場的變化。產(chǎn)品，只是滿足顧客持久需求的一個現(xiàn)有手段。一旦有更好的產(chǎn)品出現(xiàn)，便會取代現(xiàn)有的產(chǎn)品。因此，銷售現(xiàn)有產(chǎn)品將會難生存。

在產(chǎn)品銷售以前必須知道消費(fèi)者需要怎樣的產(chǎn)品，什么樣的產(chǎn)品能夠打動消費(fèi)者。如果不關(guān)注用戶，只關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)品，那么任何企業(yè)都難逃被淘汰的命運(yùn)，就算你的現(xiàn)在的產(chǎn)品再輝煌再成功。

在過去市場是生產(chǎn)的終點(diǎn)，而現(xiàn)在，市場則是生產(chǎn)的起點(diǎn)。就好比1957年通用電氣的約翰麥基特里提出“市場營銷概念”哲學(xué)，第一次明確提出——企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，應(yīng)由從前的“以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)、以銷售為手段、以增加銷售來獲取利潤為目標(biāo)”的傳統(tǒng)經(jīng)營觀，向“以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)、以市場營銷組合為手段、以滿足消費(fèi)者需求來獲取利潤為目標(biāo)”的市場營銷觀轉(zhuǎn)變。

這也是我們在最近一兩個月一直都在跟一個資深的產(chǎn)品經(jīng)理探討的問題，研究產(chǎn)品的用戶畫像，從而進(jìn)一步為用戶創(chuàng)造價值。在市場選擇過程中對市場進(jìn)行分割，并選擇其中一個細(xì)分的市場進(jìn)行切入，如此以來才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，避免同質(zhì)化。

我們一直討論的品牌其實(shí)就是在細(xì)分的市場上進(jìn)行情感的傳遞，人的需求可以分為理性需求和感性需求兩個層面，理性層面講究的是產(chǎn)品的功能屬性，能夠滿足用戶使用的需求，而另一層需求則源于情感，特定的人群通常擁有特定的生活方式，產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計則需要從這個維度出發(fā)，從而確定使用者的基調(diào)和品牌形象。而難點(diǎn)在于人群的分析與用戶心理的把控，還有始終如一的品牌傳遞。

4. 競爭時代

當(dāng)市場經(jīng)營活動進(jìn)入用戶階段，則從另一個角度說明市場的需求相對已經(jīng)飽和，同時外部的競爭已經(jīng)惡化，而在這一個階段活下來或許是最需要解決的一個問題。于是在這個階段企業(yè)的定位和競爭的策略會顯得格外重要。

定位在本質(zhì)上是通過品類管理消費(fèi)者認(rèn)知，嚴(yán)格上不算競爭的策略，而營銷的策略主要集中在三點(diǎn)：

1）總成本領(lǐng)先，就算產(chǎn)品一模一樣，但是價格有優(yōu)勢則我可以戰(zhàn)勝競爭對手；

2）差異化，如果產(chǎn)品在很大程度上具有相似性，那么則通過提供個性化的或者增值服務(wù)來創(chuàng)造差異，從而實(shí)現(xiàn)盈利。

3）聚焦，在一個特定的細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行精耕細(xì)作，以達(dá)到成本領(lǐng)先優(yōu)勢以及對用戶的了解從而實(shí)現(xiàn)差異化。

成本領(lǐng)先也是一種差異化，由此我們可以知道競爭的本質(zhì)就是差異化，而一家企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略：要么成本領(lǐng)先，要么高價值。

由此可以得出任何市場經(jīng)營活動都存在這一個規(guī)律：生產(chǎn)產(chǎn)品，尋找消費(fèi)者，防備并打敗競爭對手，并且產(chǎn)品，消費(fèi)者，競爭三者之間相互影響和促進(jìn)。

上周末去見供應(yīng)商，一直都在聊用戶的需求，工廠的老板對用戶的理解頗有深度，而他也跟我講過了他們的幾次重要的轉(zhuǎn)型，同時跟我感慨有些時候我們并不是敗給了競爭對手，而是敗給了時代。當(dāng)柯達(dá)戰(zhàn)勝其他所有膠片公司時，卻發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者已經(jīng)不用膠片相機(jī)了；當(dāng)諾基亞在手機(jī)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位不可撼動時，手機(jī)業(yè)務(wù)卻淪陷了。

因此我們非常認(rèn)同一個觀念，新時代的競爭需要考慮的不僅僅是打敗競爭對手，而是為用戶創(chuàng)造真正的價值。只有從用戶價值出發(fā)對產(chǎn)品價值鏈進(jìn)行重新梳理，從而挖掘新的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和用戶需求則可以從競爭的紅海轉(zhuǎn)變?yōu)槿碌乃{(lán)海。

今年很多朋友問我新的一年到底應(yīng)該如何做？

我想說任何時候的企業(yè)都會面臨發(fā)展的問題，而這些問題歸根到底都會成為產(chǎn)品問題，用戶問題，競爭問題。而唯一能夠解決的辦法就是擁抱這些變化，變化將會是常態(tài)，而不變的唯一準(zhǔn)則就是為客戶創(chuàng)造價值。那么賣家朋友們，我們的用戶是誰？他們需要的是什么？我們的產(chǎn)品如何吸引了他們？如何為他們創(chuàng)造更好的產(chǎn)品？

“1886年4月25日，《紐約論壇報》的記者發(fā)表了一篇關(guān)于美國秘方行業(yè)已經(jīng)飽和的長篇評論。他說：“現(xiàn)在最普遍的看法就是：秘方藥商人們的生活是最為奢華的，所有進(jìn)入這個行業(yè)的人都順理成章的成了有著自己的游艇和賽馬的百萬富翁。但他同時指出，最后一批進(jìn)入這個行業(yè)的大概只有2%的人掙了一點(diǎn)小錢，其他人早已潦倒不堪。就在這篇評論發(fā)表后的一個月，可口可樂面世了。很顯然，在那個時代可口可樂的成功之路可謂任重而道遠(yuǎn)。”

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