2017年，傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)可能面臨的危機

危機1 戰(zhàn)略短板：

低成本，同質(zhì)化，價格戰(zhàn)的粗放經(jīng)營走到盡頭，原低中國制造成本相對優(yōu)勢不再，卻沒有找到自己獨特的市場和客戶定位？

危機2 模式老舊：

經(jīng)營多年、微薄利潤的OEM業(yè)務(wù)增長模式停滯，而我們放棄自建渠道和品牌機會

危機3 思維局限：

只會推（訂單銷售），不會拉（價值營銷）；只會制造，不了解市場和用戶需求未來，如何能給海外客戶創(chuàng)造差異化價值？

危機4 不善納才：

缺少人才是結(jié)果，上下不同亦是真相；沒有詩與遠方，沒有夢想和希望，誰愿意陪你走到未來？

隨著全球化市場的形成，對于大多數(shù)的中國企業(yè)而言，海外市場已經(jīng)成為企業(yè)整體市場的重要組成部分，特別是對于集中在珠三角和長三角一帶的大量的制造型企業(yè)而言，外銷訂單所占的比重遠遠大于內(nèi)銷的比重，海外市場營銷的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。所以，正確制定海外市場營銷戰(zhàn)略和定位就顯得尤為重要。

中國企業(yè)海外市場營銷的現(xiàn)狀

在實際的經(jīng)營管理過程中，除少數(shù)如華為、中興、美的等這些管理基礎(chǔ)較好的高科技企業(yè)以外，相當多的中國企業(yè)在海外市場營銷上表現(xiàn)差強人意。

一方面，很多企業(yè)僅僅滿足于訂單式的進行被動銷售，而非主動營銷。

造成事實上，中國企業(yè)淪落為貿(mào)易商或者海外制造商的代工企業(yè)，基本處于價值鏈的最低端，賺取的利潤也是微乎其微。就連富士康這樣規(guī)模的世界級代工企業(yè)也是“赤字接單”，通過最大程度的成本控制而實現(xiàn)“黑字交貨”的。

另一方面，確實由于文化的差異性，中國的產(chǎn)品在海外市場很難有“品牌”的概念，基本上“made in china”就是一個低檔廉價的代名詞，根本無法談及品牌溢價。

這種現(xiàn)象從早期的紡織服裝，到后來的汽車、交換機，都不例外。　

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始認識到，缺乏核心技術(shù)和品牌影響力，僅僅依靠網(wǎng)絡(luò)和展會推廣輔以價格戰(zhàn)的低端競爭很難在國際市場上走的更遠，逐漸開始“服務(wù)先行”，并加大在核心技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上的投入，這是一個好的開始，但是根本沒有改變被動、低端的局面，恐怕還需要假以時日。

海外市場營銷的戰(zhàn)略選擇6大要素

在咨詢外貿(mào)企業(yè)實踐和實際操盤海外市場的過程中，深刻的體會到，要想獲得海外市場的成功，必須要在一些關(guān)鍵要素上進行正確的抉擇。

第一要素，企業(yè)內(nèi)部對于海外市場要有清晰的定位

海外市場對于企業(yè)究竟意味著什么？是主要的戰(zhàn)略市場，還是一個補充性的市場？不同的定位就意味著不同的戰(zhàn)略態(tài)勢，就意味著不同的資源投入。當然，這個定位也不能簡單由企業(yè)想當然決定。而是要在權(quán)衡企業(yè)的實際發(fā)展階段、行業(yè)屬性、資源狀況，以及國內(nèi)外市場同類產(chǎn)品的競爭格局，系統(tǒng)考慮后確定的。

第二要素，在海外市場的發(fā)展路徑上要做出明確的抉擇

比如：要不要建立自己的品牌？是選擇自主發(fā)展的方式，還是合資、合作的方式？在戰(zhàn)略態(tài)勢上是采取主動，或是被動？等等問題也都要結(jié)合企業(yè)的實際進行判斷。有一家中國企業(yè)最近出現(xiàn)在南非世界杯的贊助商名單上，引起了較大的爭議。單就激發(fā)民族自豪感而言，不乏是一件非常有意義的事情，讓億萬中國球迷可以在欣賞沒有中國隊參與的精彩紛呈的球賽之余，可以有些自我安慰。但從企業(yè)經(jīng)營的角度分析卻讓人難以茍同。該企業(yè)上一年度凈虧損4.6億元，況且其主導產(chǎn)品是以工業(yè)產(chǎn)品為主，品牌的最主要內(nèi)涵還是在于產(chǎn)品的性能、價格和服務(wù)，一擲千金豪賭世界杯，實在是看不出來能否真正打造一個世界級的品牌來。

第三要素，明確定位和戰(zhàn)略之后，海外市場戰(zhàn)略還要在區(qū)域市場、目標客戶、銷售渠道、產(chǎn)品策略和營銷組織方面進行組合選擇。

比如，海外市場那么大？而企業(yè)合格的海外銷售人員又很有限，到底以那個區(qū)域市場為主呢？是全面撒網(wǎng)，還是重點深耕細作呢？是以歐美市場為主，還是采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略呢？這些都是在區(qū)域市場選擇時需要考慮的?！　《鴮τ阡N售渠道而言，是采取直銷的方式合適，還是采取經(jīng)銷商的方式合適呢？這就要結(jié)合產(chǎn)品的銷售特點和區(qū)域市場的實際情況而定。對于標準化的產(chǎn)品，當然采取經(jīng)銷的方式會比較快的擴大市場份額，而對于定制化的產(chǎn)品則需要采取直銷的方式為主。對于大多數(shù)資金實力不足或者管控能力比較薄弱的中國企業(yè)而言，最好還是要夯實基礎(chǔ)，也就是要充分利用海外市場當?shù)氐慕?jīng)銷商資源為我所用。

第四要素，產(chǎn)品的品質(zhì)和性能也許是所有要素總最為關(guān)鍵的

我們經(jīng)常在提到產(chǎn)品力競爭力的時候，我想不能簡單理解為價格便宜，而是要有一個客戶可以接受的性價比。遺憾的是，國外市場的競爭經(jīng)常會出現(xiàn)國內(nèi)化的現(xiàn)象，也就是在爭奪一個海外客戶的往往是同行業(yè)的幾家國內(nèi)企業(yè)，彼此之間為了爭取訂單就會經(jīng)常上演“殺敵一千，自損八百”的悲情劇。激烈的價格競爭往往又會使得企業(yè)無暇或者無力在產(chǎn)品開發(fā)上加大投入，特別是在一些可能短期難以見效的中長期技術(shù)或者產(chǎn)品方面更是如此，這樣勢必會損害企業(yè)未來的競爭力。

第五要素，營銷組織的設(shè)計與管理也是海外市場戰(zhàn)略中比較關(guān)鍵的因素

比如，到底要不要在海外設(shè)立分公司或者子公司之類的海外機構(gòu)？很多企業(yè)為此糾結(jié)不定。一方面外派機構(gòu)的費用昂貴，而且還有監(jiān)控上的風險和法律上的差異，另外也缺乏足夠的海外人才。有一家外向型的企業(yè)試圖模仿華為技術(shù)公司的海外戰(zhàn)略，意欲在海外大規(guī)模建立辦事處或者分公司，而事實上因為本身產(chǎn)品的利潤遠不及華為集成通訊方案的十分之一，產(chǎn)品的利潤空間根本難以支撐龐大的海外營銷費用，結(jié)果只能是無疾而終。

第六要素，海外市場營銷戰(zhàn)略的另外一個重要問題就是海外營銷人員的激勵問題

筆者在一個大型國有企業(yè)進行深度調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，對于薪酬待遇最不滿意的除了技術(shù)研發(fā)人員之外，就是海外銷售人員?？偨?jīng)理也很郁悶，為什么呢？公司給他們的待遇已經(jīng)比其他崗位的高很多了呀？殊不知，有能力的海外營銷人員和技術(shù)人員一樣都是需要很多個人能力方面的組合，包括基本的語言能力、商務(wù)規(guī)則的運用、進出口貿(mào)易知識以及對于海外文化的了解，等等，都是與國內(nèi)市場營銷人員的要求有很大不同的。再者，稀缺人才更習慣與市場同類人才進行比較而非內(nèi)部的平衡。所以，結(jié)合海外市場的戰(zhàn)略定位，要針對性的設(shè)計海外營銷人員的薪酬與績效體系，以充分發(fā)揮他們的潛力和積極性。

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