從中非傳統(tǒng)貿(mào)易到如今全渠道的B2B2C跨境電商模式,Amanbo平臺(tái)創(chuàng)始人廖旭輝探索了近20年,Amanbo則走了10年。
做IT出身的廖旭輝是國(guó)內(nèi)最早一批做電商的人。2000年,他開始做包括品牌營(yíng)銷在內(nèi)的中非傳統(tǒng)貿(mào)易,用了9年多時(shí)間,覆蓋將近20多個(gè)國(guó)家。2009年,他開始做B2B、B2C市場(chǎng),當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上還沒有清晰的跨境電商概念,其初衷是做一個(gè)相比純粹信息平臺(tái)稍微前進(jìn)一步的交易平臺(tái),名為“聚焦非洲網(wǎng)”,覆蓋了包括文化、物流、金融、教育,電商等在內(nèi)的8大板塊。這便是Amanbo最早的雛形。
而在后來10年多的時(shí)間里,Amanbo的架構(gòu)被一改再改,直到如今,才真正被廖旭輝認(rèn)為,是在接下來幾年時(shí)間內(nèi),一定會(huì)經(jīng)受住市場(chǎng)檢驗(yàn)、能賺錢的平臺(tái)模式。
20年的沉淀
2014年的非洲,互聯(lián)網(wǎng)用戶量少,且網(wǎng)速低、資費(fèi)貴,也沒有配套的to C設(shè)施,比如快遞公司等。聚焦非洲網(wǎng)的B2B、B2C,包括國(guó)際貿(mào)易版本的模式在這種場(chǎng)景下推行不順后,廖旭輝停掉了很多版塊,平臺(tái)改名為Amanbo,只做電商,且聚焦在B2B領(lǐng)域。
“當(dāng)時(shí)的結(jié)論是,B2C發(fā)展不會(huì)很迅速,相對(duì)來說,B2B商業(yè)環(huán)境較為成熟,對(duì)在線環(huán)境依賴不大,要先從該處下手,三年不碰C端。”但當(dāng)時(shí)的B2B模式,也因?yàn)榻灰捉痤~較大等支付問題,國(guó)內(nèi)端出口需求旺盛,但海外則“冷靜”很多,既沒有辦法實(shí)現(xiàn)交易閉環(huán),也根本沒有辦法完全做到線上。
據(jù)廖旭輝分析,這里有很多因素。當(dāng)時(shí),很多國(guó)內(nèi)工廠對(duì)非洲一無所知,導(dǎo)致產(chǎn)品從定位到所有的渠道都不清晰,而非洲當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商大多沒做過進(jìn)口,既不懂外貿(mào),更不懂電商平臺(tái)。最重要的,非洲的小b商人也沒有太多資金,備貨能力有限,備貨周期短,但外貿(mào)貨物等待周期過長(zhǎng)。
“事實(shí)上,非洲市場(chǎng)很多商品都不適合線上貿(mào)易,由于其人均GDP、商品單價(jià)、當(dāng)?shù)厝丝芍涞南M(fèi)力都很低,且運(yùn)費(fèi)高昂,這對(duì)于做跨境電商交易的高產(chǎn)品附加值、低運(yùn)費(fèi)的要求來說是一個(gè)悖論。直到如今,非洲市場(chǎng)依舊如此。”
廖旭輝其實(shí)也明顯看到了貿(mào)易碎片化趨勢(shì),他認(rèn)為,未來平臺(tái)出路便是進(jìn)行渠道下沉、去中間化,把原來的進(jìn)口商和貿(mào)易商干掉,直接鏈接中國(guó)工廠和當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)的經(jīng)銷商、零售商及終端,即B2B2C,但開始只能先做B2B。
2016年,Amanbo在國(guó)內(nèi)推行得很“紅火”,經(jīng)央視報(bào)道之后,一下涌進(jìn)8萬多用戶。Amanbo于是開始籌備海外倉、解決貨物等待周期長(zhǎng)等問題,同時(shí)把系統(tǒng)改成使用本地貨幣交易,整個(gè)平臺(tái)系統(tǒng)變成了本土電商邏輯。但在廖旭輝以為Amanbo的模式基本能夠在B2B領(lǐng)域站住腳的時(shí)候,Amanbo又再一次運(yùn)行“失敗”。
于是,又花了一年多時(shí)間來進(jìn)行改造。2017年初,他將Amanbo改造成了一個(gè)支持本地貨幣的跨境加本土金融的平臺(tái),面對(duì)諸多語言、展示、貨幣,運(yùn)營(yíng)、SKU問題,實(shí)行一個(gè)國(guó)家一個(gè)站點(diǎn)的策略。2018年6月,Amanbo在肯尼亞公開上線,覆蓋西、中、東非,完成了既支持跨境電商,又支持本土電商的B2B2C架構(gòu)。
后又經(jīng)清理低質(zhì)量用戶、研發(fā)商戶管理系統(tǒng),將進(jìn)銷存、賒銷管控、配送管理、物流跟蹤等包括線上線下、社交的平臺(tái)全都打通后,2019年年中,Amanbo的B2B2C模式才正式“塵埃落定”。版本涵蓋買家版、賣家版,且B2B和B2C可以分開管理。目前,Amanbo平臺(tái)的B端用戶達(dá)12~13萬。
“十年磨一劍,外界不知道的是,B2B2C的架構(gòu)模式始終貫穿著Amanbo,使Amanbo從B2B再走向B2C的模式真正可行。”廖旭輝笑稱, “這也是做了10年研發(fā)的好處,Amanbo現(xiàn)在國(guó)內(nèi)員工還不到100人,都不如我們的軟件專利數(shù)量多。”
B2B2C模式可行么?
“真正有效的商業(yè)模式,一定是讓不同層面或方方面面的用戶都能獲利。它的獲利根源是來自于創(chuàng)新——能降低成本或提高效率,不管是線上、線下還是社交,未來的商業(yè)社會(huì)一定是渠道融合的社會(huì)。”這就是廖旭輝所言,Amanbo的商業(yè)模式為何要如此設(shè)計(jì)的一個(gè)理由。“對(duì)于都快奔50歲的人了,已經(jīng)沒有太多試錯(cuò)機(jī)會(huì),而當(dāng)前的模式也已經(jīng)被驗(yàn)證確實(shí)可行。”
所以,Amanbo的B2B2C模式,有幾個(gè)特征:
第一個(gè),OSO(online+social+offline)全渠道解決方案,可針對(duì)大貿(mào)企業(yè)為主,做產(chǎn)品或品牌出海。 該模式利用社交玩法打通了O2O,可為用戶提供多層級(jí)裂變的分銷工具,同時(shí),Amanb也利用線下社交玩法,來發(fā)展做微商的年輕人,給其提供包括訂單交易系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、進(jìn)銷存、物流管理等在內(nèi)的全套解決方案。
第二個(gè),基于B2B2C的架構(gòu)下,先把“B” 與“B”連接起來,用電商的方式提高整條鏈路的效率。在to B端,涵蓋了諸多模式,Amanbo去除了一部分中間商、貿(mào)易商的交易環(huán)節(jié),供應(yīng)商可以直接賣貨給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商,即既可以做傳統(tǒng)貿(mào)易、本土批發(fā),也可以做當(dāng)?shù)仄放品咒N、品牌零售。且Amanbo也提供工具,供應(yīng)商也可以做B to C貿(mào)易,來提高當(dāng)?shù)亟灰仔?。在B to C端,由于非洲市場(chǎng)與中國(guó)的商業(yè)“土壤”不同,95%以上企業(yè)連進(jìn)銷存的管理系統(tǒng)都沒有;針對(duì)當(dāng)?shù)匦群體,Amanbo可為其提供免費(fèi)的管理系統(tǒng),并幫助他們開展B2C模式的電商銷售。
第三個(gè),跨境加本土,即Amanbo的賣家可以做跨境電商包含B2B/B2C,也可以把貨發(fā)到當(dāng)?shù)刈鼍€下貿(mào)易,也支持供應(yīng)商當(dāng)?shù)亻_工廠進(jìn)行分銷;同時(shí),也支持非洲本土賣家進(jìn)入平臺(tái)。
第四個(gè),交易加管理。Amanbo不僅提供支持眾多交易模式的交易系統(tǒng),還提供適合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的管理系統(tǒng)。
為什么一定要做B2B2C的模式?為什么該模式一定可行?在廖旭輝看來,如今,跨境電商發(fā)展已經(jīng)碰到障礙了,歸根結(jié)底是成本結(jié)構(gòu)問題,當(dāng)然也包括合規(guī)、vat、產(chǎn)品假冒偽劣、品牌化等問題,而很多問題都是因?yàn)槠浔旧砭瓦`背商業(yè)底層邏輯和商業(yè)倫理的原因。
“哪怕一些幾十億的賣家都叫苦連天,因?yàn)槭聦?shí)上賠錢賺吆喝的買賣看起來做的挺大,但實(shí)際上利潤(rùn)越來越低,有些已經(jīng)無法可持續(xù)運(yùn)營(yíng)了。”
因此,Amanbo設(shè)計(jì)的架構(gòu)就是通過第二個(gè)“B”為橋梁,來緩沖直接的B2C跨境電商對(duì)于海外市場(chǎng)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的沖擊,包括目的國(guó)當(dāng)?shù)剡M(jìn)口商、多層經(jīng)銷商,以及當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問題、稅收問題。
在當(dāng)前階段,非洲用戶消費(fèi)能力、電商交易能力都未達(dá)到,目前,非洲在線零售份額只占非洲社會(huì)零售總額的1%不到。再加上非洲高昂的物流成本、各種綜合服務(wù)成本等,他認(rèn)為,盲目照抄中國(guó)模式,沒有認(rèn)識(shí)到非洲大陸雖然是13億人口,但是由50多個(gè)政策、環(huán)境都截然不同的國(guó)家而組成的大市場(chǎng)環(huán)境下,只依賴線上B to C或C to C的玩法,在3~5年內(nèi)一定還是要虧錢。“盲目燒錢,燒過度,一定會(huì)死。”
全渠道打入非洲的機(jī)會(huì)
非洲市場(chǎng)不好做,但不代表沒有機(jī)會(huì)。廖旭輝認(rèn)為,有幾個(gè)主要原因:
一、非洲線上的比例低并不等于非洲沒有商機(jī),中非貿(mào)易額達(dá)2000多億美金,且每年平均達(dá)3%~4%的增速,其中進(jìn)出口基本持平,在非洲本土工業(yè)十分落后,主要依賴進(jìn)口的大背景下,相對(duì)市場(chǎng)空間很大。
二、純?cè)诰€的跨境電商打法走不通,不代表其他方式或互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在非洲沒有市場(chǎng)和用戶。跨境電商可以用互聯(lián)網(wǎng)和電商邏輯來改造非洲的商業(yè)和效率,并挖掘人口紅利。
三、從經(jīng)濟(jì)角度來看,經(jīng)濟(jì)都有周期,在中國(guó)進(jìn)入所謂“L型”發(fā)展周期的情況下,非洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)上升,且過去8年,全球GDP增長(zhǎng)率最快的20個(gè)國(guó)家,非洲可達(dá)半數(shù)。所以,誰能找到符合該市場(chǎng)的商業(yè)解決方案鑰匙,這個(gè)市場(chǎng)就是誰的機(jī)會(huì)。
這個(gè)社會(huì)發(fā)展到哪個(gè)階段,賣家就用什么方式運(yùn)行,要尊重市場(chǎng)規(guī)律,找到其所在階段適合的玩法,機(jī)會(huì)才會(huì)很大。
“比如,對(duì)于線上增長(zhǎng)很快的國(guó)家,我就側(cè)重線上發(fā)展;這個(gè)國(guó)家市場(chǎng)比較窮,物流也不行,就側(cè)重線下;對(duì)于人口多,失業(yè)率高的國(guó)家,就側(cè)重社交模式,這就是很簡(jiǎn)單的邏輯,所以并不是非洲地區(qū)沒有機(jī)會(huì)。”
所以,在當(dāng)前階段,對(duì)于想要深耕非洲市場(chǎng)的賣家,廖旭輝的建議是:
一、擁有全球化視野和布局,用本土化打法分?jǐn)偸袌?chǎng)風(fēng)險(xiǎn);同時(shí),用品牌化的邏輯思路,而不是簡(jiǎn)單的做B to C跨境電商的思維,來推動(dòng)可持續(xù)的品牌化發(fā)展。
“目前,中國(guó)產(chǎn)品在非洲的品牌化極低,但這也是機(jī)會(huì),由于該市場(chǎng)品牌意識(shí)的覺醒,非洲是最好的品牌突破口,且歐美國(guó)家在這里沒有貿(mào)易關(guān)稅和貿(mào)易壁壘,而這些正是中國(guó)民族品牌突破貿(mào)易壁壘實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的一個(gè)跳板。”
二、對(duì)于小賣家而言,要學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換思路。過去只做出口生意,現(xiàn)在可以找國(guó)際供應(yīng)鏈做進(jìn)口。“其實(shí)非洲很多好東西,農(nóng)產(chǎn)品、水果、咖啡、土特產(chǎn),工藝品都不錯(cuò),品質(zhì)好且價(jià)格便宜,但很多人不知道。”
三、全渠道布局,尤其是大賣家,應(yīng)該線上、線下加社交同步。“尤其是對(duì)于非洲大陸年齡中位數(shù)僅有18歲的年輕市場(chǎng),社交玩法更容易撬動(dòng)市場(chǎng),且隨著賣家數(shù)會(huì)越來越多的情況下,全渠道布局應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)就顯得尤為重要。”
國(guó)際化布局
對(duì)于當(dāng)前階段的非洲市場(chǎng),廖旭輝表示,想在非洲市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)快速變現(xiàn)很難,還需一定時(shí)間,且疫情對(duì)于跨境電商供應(yīng)鏈的影響也顯而易見,預(yù)計(jì)未來三五個(gè)月,全球都會(huì)處于缺貨狀態(tài)。一方面,中國(guó)的外貿(mào)大單會(huì)被其他地區(qū)的制造業(yè)“拿走”,一方面,也會(huì)加速中國(guó)的產(chǎn)業(yè)外移。
所以,針對(duì)疫情,Amanbo也進(jìn)行了快速反應(yīng)。
首先,做國(guó)際化供應(yīng)鏈,Amanbo目前在招募全球的供應(yīng)商。
其次,做本土供應(yīng)鏈,加快推進(jìn)更多本地的制造業(yè)、進(jìn)口商,經(jīng)銷商等供應(yīng)鏈的接入。
據(jù)廖旭輝稱,目前Amanbo也在加快一直以來就在推進(jìn)的供應(yīng)鏈布局,且很快會(huì)上線一個(gè)柔性的“共享商品中心”(共享供應(yīng)鏈),來接入所有的國(guó)際供應(yīng)鏈和本土供應(yīng)鏈,并將該中心共享給國(guó)內(nèi)包括不是Amanbo平臺(tái)的所有賣家。
除此之外,Amanbo今年會(huì)重點(diǎn)推進(jìn)幾個(gè)項(xiàng)目:
一、“雙百計(jì)劃”,在每個(gè)國(guó)家招募一百個(gè)進(jìn)口商和100個(gè)工廠,將當(dāng)?shù)鼐哂懈?jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈先導(dǎo)入到平臺(tái),并開放給平臺(tái)所有賣家,這些貨既有進(jìn)口產(chǎn)品,也有非洲本地產(chǎn)品。選貨之后,平臺(tái)采用微商玩兒法,相當(dāng)于一件代發(fā)模式,即采購方不需要買貨和庫存處理,在Amanbo以及Facebook等社交媒體均可賣貨。
二、今年預(yù)計(jì)在三個(gè)月內(nèi)將開設(shè)10~15個(gè)國(guó)家站點(diǎn),以應(yīng)對(duì)即將增多的用戶需求。且賣家不管是采用線下開店、微商或社交模式,Amanbo都可提供解決方案。
三、幫助中國(guó)產(chǎn)業(yè)帶出海。從產(chǎn)業(yè)環(huán)境的調(diào)研到產(chǎn)業(yè)帶出海的策略選擇;從共享展廳到產(chǎn)業(yè)OSO(線上+社交+線下)全渠道建設(shè);從產(chǎn)業(yè)落地到渠道建設(shè),從園區(qū)建設(shè)到爭(zhēng)取當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策支持,Amanbo都可提供解決方案。
四、幫助企業(yè)品牌出海。這些企業(yè)既可以是工廠、也可以是貿(mào)易公司。從最早的市場(chǎng)調(diào)研、品牌定位到樣品試銷,到整個(gè)品牌出海的經(jīng)銷體系的建設(shè),甚至包括庫存、倉儲(chǔ)、代收、代付、售后服務(wù)等一站式服務(wù),Amanbo都可全部提供給出海品牌企業(yè)。
但對(duì)于覆蓋非洲全渠道面如此之大的一個(gè)盤子,Amanbo真的能“端”住么?對(duì)此,廖旭輝稱,20年來,Amanbo已踩過了太多坑,也“花”掉了很多錢,但從來沒有選擇燒錢買流量的模式發(fā)展。且多年來,Amanbo也一直在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行多方資源的整合,以Amanbo如今所具備的當(dāng)?shù)刭Y源和能力,已經(jīng)可以做到整個(gè)非洲生態(tài)渠道的打通,而不只是單純的只給賣家提供賬號(hào)和工具而已。
所以,Amanbo的生存和發(fā)展邏輯是“慢慢熬”,構(gòu)建出海非洲的整個(gè)生態(tài),包括貿(mào)易、出口、進(jìn)口,以及物流、支付,目前都有自己的解決方案。一直不融資,不是不需要錢,只是希望按照自己的市場(chǎng)認(rèn)知和戰(zhàn)略節(jié)奏發(fā)展。
文章來源:跨境知道
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