這個春節(jié)假期，隨著疫情爆發(fā)，口罩成為搶手貨，尤其是3M口罩，更是“一罩難求”。

實際上口罩只是3M眾多產(chǎn)品里的“冰山一角”，在我們看得見或看不見的地方，3M的產(chǎn)品早已滲透入日常生活和工業(yè)生產(chǎn)的許多角落。

3M究竟是家什么樣的公司？今天我們就來聊一聊。

01

錯誤的開始

可能和大家的認(rèn)知不太一樣，3M最初是一家礦業(yè)公司。

一百多年前，1902年，在采礦熱潮中，五個商人（Henry Bryan、Hermon Cable、Dr.J .Danley Budd、John Dwan和William McGonagle）聚在了一起，在美國明尼蘇達(dá)州北部雙港村(Two Harbors)合伙開了一家公司。

這家公司的主營目標(biāo)只有一個：開采剛玉這種高硬度材料，用于制造砂輪。

這家公司叫做“明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司”(Minnesota Mining and Manufacturing Co.)，簡稱3M。

這五個人他們分別是一位律師、一位醫(yī)生、一個市場肉販和兩名鐵路公司高管，和礦業(yè)都不搭邊，對礦業(yè)也不熟，他們滿腔熱血地想抓住風(fēng)口發(fā)財致富，不過沒料到的是，辛辛苦苦開采了兩年，得到的不是剛玉，而是質(zhì)偏軟，沒有商業(yè)價值的斜長巖。

這家初創(chuàng)公司一下子陷入困境，在酒吧間交易的股票價格暴跌，兩股才能換一杯廉價的威士忌。

創(chuàng)始人們緊急調(diào)整策略，轉(zhuǎn)行做砂紙，并且把公司搬到了明尼蘇達(dá)州港口城市杜魯斯(Duluth)。但是由于當(dāng)?shù)貧夂虺睗瘢?M生產(chǎn)的砂紙也無法保持干燥，公司勉強(qiáng)維持經(jīng)營，徘徊在破產(chǎn)邊緣。

02

轉(zhuǎn)機(jī)

這時候來了一個年輕人，20歲的威廉·麥克奈特（William L. McKnight），加入公司擔(dān)任助理會計。

麥克奈特性格靦腆但心思細(xì)膩，他了解到公司財務(wù)狀況糟糕，并針對性地提出了開源節(jié)流的方法，很快就得到賞識被一步步提拔成為總經(jīng)理。

麥克奈特又發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，于是提出加強(qiáng)質(zhì)量控制，要求銷售人員走進(jìn)客戶應(yīng)用場景，發(fā)現(xiàn)客戶痛點，并且加強(qiáng)銷售人員和公司生產(chǎn)之間的溝通，來讓公司產(chǎn)品更適應(yīng)客戶需求。

1914年，麥克奈特主導(dǎo)創(chuàng)立了3M公司的第一個研究實驗室，雖然只是一個5×11英尺的角落儲藏室，但這為公司后來的多樣化創(chuàng)新發(fā)展邁出了關(guān)鍵一步。

也是在這一年，3M首個獨家產(chǎn)品——Three-M-ite研磨砂布誕生，公司逐漸走出困境，于1916年首次發(fā)放每股6美分的股利。

1920年，麥克奈特收到一封來信，一個叫奧基(Francis Okie)的發(fā)明家詢問3M是否能夠提供礦砂樣品。

此時的3M早已經(jīng)轉(zhuǎn)行不做礦物生意了，但麥克奈特好奇對方要礦砂樣品做什么？

麥克奈特約見了奧基，后者向他展示了自己發(fā)明的防水砂紙，麥克奈特很快意識到里其中的商機(jī)，防水砂紙在濕著使用時不會產(chǎn)生有害灰塵，能夠大大減少生產(chǎn)過程中的污染，于是麥克奈特當(dāng)機(jī)立斷買下了奧基的專利，并且邀請奧基加入3M。

很快這款防水砂紙成為3M第一個拳頭產(chǎn)品，奧基也成為推動3M公司創(chuàng)新的重要發(fā)明家。

回過頭想想，如果當(dāng)初麥克奈特沒有追根究底，而是直接拒絕了對方，3M會不會還是今天的3M?

這種執(zhí)拗的勁頭也滲透到3M的企業(yè)文化中，體現(xiàn)在公司一款又一款產(chǎn)品的發(fā)明過程中。

1923年的一個早晨，3M公司一位叫理查德·德魯(Richard Drew)的年輕員工去一家汽車制造廠做新型砂紙樣品測試，在車間里他聽到了車身噴漆工人的抱怨，他們對噴漆時用于遮擋的膠帶非常不滿意，這些膠帶被撕下時不是帶走了油漆，就是把膠粘在車身上。

德魯于是向工人們“夸下海口”，向他們保證3M可以解決這個問題。

這可以說是一個非常“不務(wù)正業(yè)”的承諾，因為當(dāng)時3M的主營業(yè)務(wù)只是生產(chǎn)砂紙。但德魯花了兩年的時間苦心專研這個問題，終于發(fā)明出了“Scotch”(思高)遮蓋膠帶(Masking Tape)。

這個產(chǎn)品一經(jīng)問世就大受歡迎，第一年的銷售額就達(dá)到16萬美元，10年后上升到115萬美元，這也是3M公司第二個里程碑式的產(chǎn)品。

后來德魯在遮蓋膠帶的基礎(chǔ)上，又發(fā)明了“玻璃紙+粘膠”的透明膠帶，成為一款家喻戶曉的產(chǎn)品。

膠帶的發(fā)明也意味著3M成功拓展了產(chǎn)品線，向多元化發(fā)展邁進(jìn)，到今天3M僅膠帶、膠粘劑系列產(chǎn)品就達(dá)到將近400種……

在發(fā)明膠帶這件事上，可以說是只有你想不到，沒有3M做不到的。

1940年代，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，3M開始涉足國防材料，開發(fā)出更多產(chǎn)品線，例如發(fā)明了Scotchlite反光膜，用于高速公路反光，減少車禍發(fā)生；

1950年代，3M又發(fā)明了錄音磁帶和錄像帶，1954年，美國廣播公司利用Scotch磁帶第一次錄下了電視節(jié)目；

1960年代，3M又相繼發(fā)布了照相感光材料和醫(yī)療護(hù)理產(chǎn)品。

03

15%規(guī)則

德魯這次“不務(wù)正業(yè)”的嘗試也為3M后來推出著名的15%規(guī)則埋下伏筆，這個規(guī)則于1948年正式推出，允許研發(fā)人員每星期可以拿出15%的工作時間用于研究自己感興趣的東西。

同時有好的創(chuàng)意后，員工可以自發(fā)組建跨部門團(tuán)隊，并獲得公司的資金支持，讓每個創(chuàng)意都有機(jī)會證明它的價值。

這在那個工人只是流水線上的“螺絲釘”，不停操作重復(fù)性動作的年代，可以說是非常大膽和具有先鋒性的舉措，這項制度催生出了多款3M爆款產(chǎn)品，其中就包括火遍全球的Post-it便利貼。

這個15%的方法后來也被谷歌等科技企業(yè)效仿。

成立100多年來，3M平均以每兩天研發(fā)3個的速度發(fā)明新產(chǎn)品，從無痕掛鉤、便利貼、百潔布、拖把這些日用品到用于電子顯示器的增亮膜、用于噴墨打印機(jī)、手機(jī)和其他電子設(shè)備的柔性電路，甚至美軍IHPS戰(zhàn)斗頭盔，美國宇航員阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡膠鞋底，也都是3M的產(chǎn)品。

超過6萬種產(chǎn)品被用于家庭、企業(yè)、學(xué)校、和醫(yī)院等行業(yè)，3M的科技和產(chǎn)品已經(jīng)滲透到地球上的多數(shù)行業(yè)，融入到人們的生活中。

用3M自己的說法是：每天起床，3米之內(nèi)就一定能看到3M的產(chǎn)品。

持續(xù)創(chuàng)新是這家百年老店的生命力所在，從破產(chǎn)邊緣逆襲成為世界500強(qiáng)的3M，如今可以說是一個運(yùn)轉(zhuǎn)精巧的創(chuàng)新實驗室，其三分之一的銷售額來自于過去五年內(nèi)發(fā)明的產(chǎn)品，在福布斯全球創(chuàng)新公司排行中，3M位列第三，僅次于蘋果和谷歌。

從20歲加入3M，麥克奈特在這家公司干到了79歲，從周薪12美金的小職員一路被提拔成總經(jīng)理、總裁再到董事長，他被認(rèn)為是3M企業(yè)文化的靈魂人物，他在1940年寫下的一段話奠定了3M的創(chuàng)新基因：

“切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想，要鼓勵實驗性的涂鴉，如果你在人們的四周豎起圍墻，那你得到的只是羊。”

04

創(chuàng)新的悖論

但對于企業(yè)來說，創(chuàng)新也是一件講究平衡的事情，過度的寬松和自由會導(dǎo)致效率低下，而過于嚴(yán)格的紀(jì)律苛求效率又會扼殺創(chuàng)意。

3M在百年歷程里也曾在平衡木的兩側(cè)左右搖擺，尋找平衡點。

上世紀(jì)90年代，3M開始顯露疲態(tài)，給予研發(fā)人員過度的自由導(dǎo)致他們?nèi)狈o迫感，新產(chǎn)品開發(fā)周期緩慢，只能依靠利潤率低下的老產(chǎn)品，業(yè)績增長明顯放緩，股價疲軟。

有人曾經(jīng)形象地評論這一時期的3M是一個快樂但是臃腫的胖子。

2000年，曾擔(dān)任通用電氣CEO的吉姆斯·麥克奈利（James McNerney）空降到3M，他大刀闊斧，先是裁員8000人，又引入通用電氣奉行的六西格瑪管理方法。

這些改革為3M注入了紀(jì)律，提高執(zhí)行力和效率，公司業(yè)績反彈，營業(yè)利潤率從2001年的17%上升到2005年的23，股價翻了一番。

不過效率提升的另一面是創(chuàng)新能力下滑，這個時期新產(chǎn)品對3M業(yè)績貢獻(xiàn)率降到21%，而且大部分都是漸進(jìn)式創(chuàng)新。

麥克奈利引入的六西格瑪方法試圖把創(chuàng)新過程變成一個可重復(fù)的例行程序，在這個時期3M的研究人員必須為自己胡亂擺弄的東西，或者靈光一現(xiàn)的想法，不斷提交報告，闡述理由，但創(chuàng)造和發(fā)明本質(zhì)上是一個無序的過程，是不可預(yù)測和不可計劃的。

3M這臺運(yùn)轉(zhuǎn)了百年的創(chuàng)新永動機(jī)此時雖然轉(zhuǎn)得更快了，但卻失去了靈動性。

后來的幾位繼任者上任后，不斷調(diào)整3M的制度，在自由和紀(jì)律、創(chuàng)新和效率之間不斷摸索適合3M的平衡點。

例如喬治·巴克利（George Buckley）上任后，終止了前任麥克奈利的很多提議，廢除對研發(fā)團(tuán)隊設(shè)立的六西格瑪制度，給予他們更多創(chuàng)造空間。

05

口罩和業(yè)績

對于很多中國消費者來說，對3M的認(rèn)知來自3M口罩，尤其是2013年霧霾襲城的時候，具有專業(yè)防塵功能的3M口罩異軍突起，成為人們霧霾天出行的首選裝備。

但突如其來的需求暴漲也讓3M一時間難以招架。在2003年非典之前，3M口罩都是用于工業(yè)銷售，非典之后才慢慢進(jìn)入零售市場，銷售份額緩慢上升至20%。

2013年之后，3M口罩的零售需求激增，普通民眾成為購買主力，3M口罩在那一年賣出了超1億美元，由于產(chǎn)能受限，更多的市場份額被瓜分，其中不乏大量的假冒偽劣3M產(chǎn)品。

這一次疫情來勢洶洶，專業(yè)口罩和防護(hù)用具成為一線醫(yī)務(wù)人員最需要又最緊缺的物資，就在有人認(rèn)為因霧霾大賺一筆的3M又可以發(fā)一次“口罩財”的時候，有3M中國高層在朋友圈坦言，工廠備貨和原材料供應(yīng)都是按月做的，需求一下子來百倍，也做不出一年的量。

實際上，對于3M來說，口罩在眾多產(chǎn)品中的占比很小，這波疫情對業(yè)績的刺激作用非常有限，反而可能受到疫情對經(jīng)濟(jì)負(fù)面影響的波及，這可以從3M最新財報中一探究竟。

2019全年，3M公司總營收為321億美元，同比下滑1.9%，凈利潤約46億美元 ,同比下跌近15%。

分部門來看，3M產(chǎn)品主要分為四大部分：安全及工業(yè)品、交通及電子、醫(yī)療健康、消費品。去年四季度，這四個部門收入分別是28億美元、23億美元、21億美元和13億美元。

可以看到口罩所在的消費品部門在整體收入中的占比僅為15%。

而去年以來，受貿(mào)易摩擦、消費電子需求放緩以及全球汽車市場寒冬的影響，3M最重要的收入來源，也就是合計收入占比超過60%的安全及工業(yè)品和交通及電子部門遭到?jīng)_擊，收入分別下滑5%和6%。

同時，作為龐大供應(yīng)鏈的一環(huán)，3M還持續(xù)受到波音737 Max全球停飛且暫停生產(chǎn)的負(fù)面影響。

此外，由于生產(chǎn)過程中產(chǎn)生劇毒化學(xué)物質(zhì)PFAS，3M還深陷訴訟漩渦，四季報計入了2.14億美元的相關(guān)化學(xué)品訴訟稅前費用，未來法務(wù)成本還面臨持續(xù)上升的風(fēng)險。

考慮到3M對中國市場的依賴，2020年的疫情預(yù)計將波及3M除防護(hù)產(chǎn)品外的其他產(chǎn)品銷量，這又為公司的前景蒙上一層陰影。

3M預(yù)計2020年公司盈利將不及預(yù)期，并且宣布，出于重組和簡化全球運(yùn)營的需求，將在全球范圍內(nèi)進(jìn)一步裁員1500人，約占現(xiàn)有雇員9.6萬人的1.5%。

自財報公布后，3M股價累計下跌10%，市值也跌破了千億美金。過去一年里，公司股價下跌近40%，這家百年老店，又一次站在了逆風(fēng)中，迎接多重挑戰(zhàn)。

來源：華爾街見聞