文/摘編自《Zero to One》 作者 彼得-蒂爾(PayPal創(chuàng)始人)
公司做得越好，首席執(zhí)行官的薪酬就越少——投資過數(shù)百家的初創(chuàng)公司，我發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)最為明確。高薪會誘使他保持現(xiàn)狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發(fā)現(xiàn)問題，積極解決問題。相比之下，低薪的首席執(zhí)行官則致力于為公司創(chuàng)造更多價值。
從積極的角度說，一個初創(chuàng)公司就是說服一群人，一起規(guī)劃并鑄就新的未來。一個新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比靈活性更重要，而規(guī)模小才有思考的空間。每個初創(chuàng)公司都不得不做的一場思維運(yùn)動是：質(zhì)疑現(xiàn)有觀念，從零開始重新審視自己所從事的業(yè)務(wù)。
初創(chuàng)如聯(lián)姻，選錯人了只能離
每個偉大企業(yè)都是獨(dú)一無二的，作為創(chuàng)始人，你的首要工作就是打好基礎(chǔ)。我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，以至于朋友們戲稱它為“蒂爾定律”：基礎(chǔ)沒有打好的初創(chuàng)企業(yè)是無法挽救的，因?yàn)槟銦o法在有缺陷的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一個偉大的企業(yè)。
公司就像國家，早先的錯誤決定一旦做出(比如選錯合伙人、挑錯員工)，之后就很難改正。而要糾正這些錯誤，公司可能面臨破產(chǎn)的危險。
在 一開始創(chuàng)業(yè)的時候，至關(guān)重要的決定是--和誰一起做。選擇合伙人就像結(jié)婚，而創(chuàng)始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快。每段關(guān)系開始的時候都很樂觀，而冷靜 地思考以后可能會出現(xiàn)的問題就不那么令人愉悅了，因而人們都不去想。但如果創(chuàng)始人之間有不可調(diào)解的矛盾，公司將深受其害。
1999年，盧克·諾塞克成為我在PayPal公司的一個合伙人，在PayPal創(chuàng)立的前一年，我投資了盧克和別人合伙開辦的公司。那時我們都沒有意識到，從一開始這個企業(yè)就注定會失敗，因?yàn)楸R克和他的合伙人是糟糕的搭檔。
盧 克才華出眾、想法奇特，而他的合伙人則是典型的工商管理碩士畢業(yè)生，不想錯失20世紀(jì)90年代的淘金熱。他們在一次網(wǎng)絡(luò)活動中相遇，相談甚歡，決定一起創(chuàng) 業(yè)。那就像和在拉斯維加斯賭場的老虎機(jī)前遇見的第一個人結(jié)婚一樣糟糕：也許有機(jī)會一拍即合，但更可能會不歡而散。他們的公司倒閉了，我的錢也打了水漂。
現(xiàn)在我考慮投資一家初創(chuàng)公司時，會考察其創(chuàng)立團(tuán)隊。技術(shù)能力和才華互補(bǔ)固然重要，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)有深厚的交情，否則就是在碰運(yùn)氣。
公司做得越好，CEO薪酬越要少
每當(dāng)有企業(yè)家讓我給他的公司投資時，我都會問他打算付給自己多少薪酬。公司做得越好，首席執(zhí)行官的薪酬就越少——投資過數(shù)百家的初創(chuàng)公司，我發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)最為明確。任何情況下，有風(fēng)險資本注入的初創(chuàng)企業(yè)的首席執(zhí)行官，年薪都不應(yīng)超過15萬美元。
他 以前是否在谷歌賺更多錢，或者他是否有大額抵押貸款要償還和高額私立學(xué)校學(xué)費(fèi)要付，都不是重點(diǎn)。如果一個首席執(zhí)行官的年薪為30萬美元，那他就變成了政客 而不是創(chuàng)始人。高薪會誘使他保持現(xiàn)狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發(fā)現(xiàn)問題，積極解決問題。相比之下，低薪的首席執(zhí)行官則致力于為公司創(chuàng)造更多價 值。
首席執(zhí)行官的低薪也為別人設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)。Box公司的首席執(zhí)行官阿龍·利維曾特意給自己全公司最低的工資--他創(chuàng)辦Box公司4 年后，依然居住在距離公司總部兩個街區(qū)的一居室公寓內(nèi)，那里除了床墊外，沒有其他家具。
員 工看到他把全部身心都撲在公司的發(fā)展上，都紛紛仿效?，F(xiàn)金報酬的魅力十足，但是高額的現(xiàn)金報酬會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來創(chuàng)造新的 價值?，F(xiàn)金紅利比現(xiàn)金薪酬要好——它至少取決于工作完成的好壞。但即使是所謂的激勵報酬，也鼓勵了短期想法和價值掠奪。任何用現(xiàn)金支付的薪資都關(guān)乎現(xiàn)在， 而非著眼未來。
想讓員工團(tuán)結(jié)一致?試試股票
初創(chuàng)公司不需要支付高薪，因?yàn)樗鼈兡芴峁└玫拇觯汗镜牟糠炙袡?quán)。股票是報酬的一種形式，它能有效引導(dǎo)人們在未來創(chuàng)造價值。
然 而，對于鼓勵員工奉獻(xiàn)而非制造沖突的股票，你務(wù)必小心分配。給每個人相同的份額是錯誤的：每個個體都有與眾不同的才能與職責(zé)，還有完全不同的機(jī)會成本，因 此從一開始等額分配就是武斷的、不公平的。另一方面，一開始就給得不一樣也是有失公允的。這一階段的怨恨能毀掉一個公司，但是沒有一種所有權(quán)分配方式能夠 完全避免怨恨。
隨著越來越多的人加入公司，這個問題也變得越來越尖銳。早期的員工得到的股票較多，因?yàn)樗麄兠暗娘L(fēng)險大，但是后來的員工可能對公司的成敗起著更關(guān)鍵的作用。1996年加入eBay[微博]的秘書領(lǐng)到的股票可能比1999年加入的行業(yè)資深高管多200倍。
2005 年為Facebook辦公室墻壁涂鴉的畫家得到的股票后來價值2億美元，而2010年加入的天才工程師可能只有200萬美元。由于分配所有權(quán)時很難達(dá)到絕 對的公平，創(chuàng)始人需做好細(xì)節(jié)保密工作。給全公司發(fā)電郵，并且列出每個人的所有權(quán)份額，就像是在辦公室里投了一枚核彈。
大 多數(shù)人一點(diǎn)也不想要股票。在PayPal，我們曾經(jīng)雇用了一個咨詢師，他答應(yīng)幫助我們開發(fā)業(yè)務(wù)，爭取利潤豐厚的交易。結(jié)果他唯一談成的是自己5000美元 的日薪，而拒絕將認(rèn)股權(quán)作為報酬。盡管也有新餐廳的廚師成為百萬富翁的故事，但股票對人們的吸引力并不大，因?yàn)樗幌瘳F(xiàn)金那樣具有很大的流動性，可以快速 交易，而是與某一特定公司聯(lián)系在一起。如果那家公司失敗，股票就一文不值了。
恰恰是因?yàn)檫@些限制，股票才成為有力的工具。如果有人愿意擁有你公司的部分所有權(quán)，而不是現(xiàn)金工資，表明他愿意長期致力于增加公司的價值。股票雖然不是激勵員工的最佳方法，卻是創(chuàng)始人使公司保持團(tuán)結(jié)一致的最好方法。
創(chuàng)業(yè)不能忙著“死去”
搖滾歌手鮑勃·迪倫曾說過，一個人不是忙著出生，就是忙著去死。如果他是對的，那么出生并不是一剎那的事，你可能要設(shè)法持續(xù)做些什么，至少這是一種有詩意的說法。而公司的建立確實(shí)只有一次，只有在剛建立時，才有機(jī)會制定規(guī)則，使大家團(tuán)結(jié)一致，共同創(chuàng)造價值。
最 有價值的公司始終鼓勵發(fā)明創(chuàng)造，而這是開創(chuàng)階段的典型特征。這使我想起另一種對于創(chuàng)業(yè)不太明顯的第二層定義：只要公司創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)就還沒結(jié)束，一旦創(chuàng)新停 止，創(chuàng)業(yè)就結(jié)束了。如果創(chuàng)業(yè)時機(jī)正確，你能做的遠(yuǎn)不止創(chuàng)立一個有價值的公司：你可以把握其未來的發(fā)展方向，使其向著創(chuàng)新的道路發(fā)展，而不是囿于已有的成 功。你甚至可以使創(chuàng)業(yè)無限延續(xù)下去。
