遇到不少中小團(tuán)隊(duì)的老板反饋，團(tuán)隊(duì)里每個(gè)員工似乎都在忙碌著，可業(yè)績(jī)卻乏善可陳，而作為老板，自己也不知道該從何入手。

是的，這樣的情況幾乎可以說(shuō)是普遍的現(xiàn)象。

所以很多跨境電商創(chuàng)業(yè)者都有這樣一種感覺，團(tuán)隊(duì)很小時(shí)，比如只有自己一個(gè)人時(shí)，或者是夫妻店、兄弟店時(shí)，是最幸福的，每天忙忙碌碌，每天都有看得見的成績(jī)，每個(gè)月都能夠保持盈利，可當(dāng)懷揣著一個(gè)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想，把團(tuán)隊(duì)搭建起來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)始終得不到同步的增長(zhǎng)，自己似乎比以前更忙碌，虧損卻出現(xiàn)了。

創(chuàng)業(yè)者自己的努力也許并沒有改變，但因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員沒有形成合力，反而分散了精力，虧損的出現(xiàn)不可避免。

很多創(chuàng)業(yè)者從團(tuán)隊(duì)搭建那一刻，首先也會(huì)制訂了各種規(guī)章制度，考勤制度，績(jī)效制度，例會(huì)制度等等，可是很快又會(huì)悲哀的發(fā)現(xiàn)，制度流于形式，并沒有為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更好的業(yè)績(jī)改善。

該怎么應(yīng)對(duì)呢？

對(duì)于任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，制度都是必須的，但為了避免流于形式，制度應(yīng)該是彈性的。比如你非要守著遲到就罰款，罰是可以罰，可是其效果會(huì)是什么呢？真的會(huì)讓員工不再遲到嗎？也許能。但是否能保證其不消極應(yīng)對(duì)工作上的事情呢？真未必。

在制度之外，作為創(chuàng)業(yè)的老板，更需要思考和落實(shí)的也許是如何將工作流程細(xì)化。

小團(tuán)隊(duì)的老板最常做的是把一項(xiàng)工作委托給一個(gè)員工，“你自己放手大膽做”，然后，自己就當(dāng)起甩手掌柜，而且心里還認(rèn)為，“我給了他最大的授權(quán)”。授權(quán)也許是真的。但站在山腳下的人絕對(duì)無(wú)法達(dá)到在山頂同樣的視野，工作也是如此。一個(gè)基礎(chǔ)的員工，基本上很難站在公司全局的視角去看問題，如果再加上員工自身的經(jīng)驗(yàn)和能力，其工作績(jī)效必然大打折扣。

而無(wú)論員工不作為而沒有產(chǎn)出成績(jī)，還是操作失誤犯了錯(cuò)，導(dǎo)致了損失，基本上都是需要由老板自己來(lái)買單的。

如果避免上述情況的發(fā)生？只有一種方法：流程細(xì)化。

要想做到流程細(xì)化，要求創(chuàng)業(yè)者必須熟悉業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程和自己團(tuán)隊(duì)的實(shí)際，制訂出符合自己團(tuán)隊(duì)成員操作的業(yè)務(wù)流程說(shuō)明書，并且，要能夠在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部系統(tǒng)學(xué)習(xí)，確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能夠牢牢掌握。對(duì)于不同的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)也許相同，但各自的操作流程肯定會(huì)有差異，可以參考別人的，但一定要制訂符合自己團(tuán)隊(duì)的。

但小團(tuán)隊(duì)又不能像富士康一樣，把所有員工的工作細(xì)化到擰螺絲釘?shù)臓顟B(tài)，雖然要盡可能確保流程細(xì)化，但每個(gè)員工需要擔(dān)當(dāng)工作流程中的多個(gè)角色。而多個(gè)角色的切換，雖然對(duì)于員工自身的成才來(lái)說(shuō)絕對(duì)有益，但在實(shí)際操作中就難免有疏漏，為了避免疏漏，小團(tuán)隊(duì)的Team Leader必須做一個(gè)補(bǔ)充性的動(dòng)作，那就是增加有效的雙向溝通。

這里的溝通不是指周例會(huì)（雖然周例會(huì)是團(tuán)隊(duì)上下溝通信息的必要通道），在周例會(huì)之外，中小團(tuán)隊(duì)的老板還應(yīng)該加大和業(yè)務(wù)核心成員一對(duì)一溝通的頻次（如果可能，甚至可以做到和團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的一對(duì)一溝通）。

當(dāng)然，溝通不是教育，不是指導(dǎo)，更不是批評(píng)，這里的溝通是為了了解運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，解答員工運(yùn)營(yíng)中的困惑，解決其面臨的實(shí)際問題，以及為員工打氣等等。

在這樣一對(duì)一的溝通中，詢問的問題一定要具體，了解具體情況，給出具體建議是溝通的主要目的，切忌大而空的話題，因?yàn)橹挥性诿鎸?duì)具體問題的探討中，才能夠引起員工的思考和反思，進(jìn)而做出行動(dòng)上的改善。

另一方面，這樣一對(duì)一的溝通雖然可以在某些問題上可以達(dá)到立竿見影的效果，但畢竟解決的都是具體的問題，要想讓其結(jié)果具有長(zhǎng)效性，這樣的溝通必須是按照固定頻率長(zhǎng)期進(jìn)行的，比如，每周一次，在每次的溝通中，作為老板，要對(duì)討論的問題進(jìn)行記錄，然后在下次的溝通中，再對(duì)上次交流討論到的問題的落實(shí)情況進(jìn)行確認(rèn)，一方面可以確保問題的解決，另一方面，跟進(jìn)本身就是一種壓力，員工有了壓力，又有了明確的解決方法，自然會(huì)做出更好的成績(jī)。

而作為老板，在和不同的員工的溝通中獲取到不同的信息，對(duì)各種的信息進(jìn)行匯總，也掌握了公司運(yùn)營(yíng)中方方面面的狀況。既清楚狀況，又有了追結(jié)果的機(jī)制，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)提升也就指日可待。

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